Bel +31 (0)40 209 22 40,   Whatsapp of mail info@ipmpartners.nl
Home Archieven voor nlipmp-shuiyenpa

Deze week was voor de eerste keer het ketenoverleg gepland. Nieuw sinds de invoering van iPM. Met veel enthousiasme was naar deze start uitgekeken. Maandagochtend 8.30 uur was de eerste sessie. Bij de kennismaking werd de noodzaak al snel duidelijk. Alle schakels waren vertegenwoordigd en tijdens het eerste rondje zei de binnendienstmedewerker tegen de planner: ‘Jij doet toch de planning hé? Ik werk hier ook al 2 jaren en ik ken je van de mail’.

Kunt u het voorstellen bij het voetbal dat de spits tegen de linksbuiten zegt: ‘’Ik ken je van TV. Schiet die bal maar voor en ik kijk wel of ik hier iets mee kan’’? En toch gebeurt dit in organisaties wel. Schakels in ketens die samen de prestatie moeten waarmaken zijn niet automatisch samen in gesprek. Met de inrichting van iPM is het dan ook van essentieel belang dat de opzet van de meetingsstructuur / besturing hierop wordt aangepast. Succesvol samenwerken in klantketens doe je immers door samen te evalueren en leren van prestaties, om van daaruit de tactiek en/of samenwerking continu beter te maken.

De inrichting van de besturing is dan ook afgeleid van onderstaande figuur.

De hiërarchie wordt onderschikt aan de keten. Hierbij zijn, onder andere, de volgende zaken relevant:

  • Een ketenoverleg wordt toegevoegd aan de meetingstructuur. De meeste organisaties hebben een meetingstructuur die is afgeleid van de organisatiestructuur en is opgebouwd uit 2 niveaus: afdelingsoverleggen en managementteamvergaderingen. In een iPM gestuurde komt daar het ketenoverleg tussen te staan.
  • Alle schakels in de keten zijn vertegenwoordigd in een ketengesprek. Hierin staat de klantwaarde en interne waarde centraal en wordt samen gekeken op welke wijze de samenwerking en prestaties kunnen worden verbeterd.
  • Alle meetings, die we meestal prestatiedialogen noemen, zijn verbonden. Dus geen losse meetings in MS Teams, maar écht verbonden doordat (1) de KPI-structuur door zijn oorzaak- gevolgrelaties deze samenhang afdwingt en (2) deelnemers op ieder niveau via een linking pin principe zijn verbonden.
  • De frequentie van de prestatiedialogen hangt af van het ritme van het proces / keten.  

Prestatiedialogen volgen een bepaalde structuur / agenda, waarbij we niet naar grafieken gaan zitten kijken maar het team samenwerkt rondom business relevante vragen. In de volgende blog leggen we uit hoe dat werkt. Binnen iPM kunnen we de voortgang van deze prestatiedialogen volgen in APPeL. Ook als je geen deelnemer bent weet je wat er speelt in andere teams, overzie je de prestaties en is helder wat er aan verbeteracties of projecten loopt.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie Meer leren over hoe je stuurt op KPI’s binnen verschillende organisatieniveaus? Lees het in onze volgende blog.

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI's op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Worstelt u ook zo met het opstellen van de juiste KPI’s? Kijkt u ook nog te veel in de achteruitkijkspiegel en ontbreken de knoppen waaraan u echt kunt draaien? Zijn KPI’s nog te veel verantwoordingsmechanismes en te weinig leerinzichten? Dat kan over 10 dagen anders zijn.

In de blogs tot nu toe hebben we u uitgelegd hoe u een KPI-structuur kunt bouwen waarin klantketens centraal staan. Door deze klantketens centraal te zetten staat niet uw eigen organisatie centraal, maar de klant. De klant waarvoor u het uiteindelijk doet en die het succes van uw organisatie is. De klant waarvoor alle medewerkers een extra stap willen zetten. De klant die u laat groeien zodat u uw strategische ambities realiseert.

Door het volgen van de iPM-methode ontstaat een KPI-structuur gekoppeld aan klantketens, waarbij voor iedere klantketen helder is:

  • welke oorzaak- en gevolgrelaties er toe doen
  • hoe klantwaarde-KPI’s uw groei stimuleren en bijdragen aan resultaat-KPI’s
  • hoe interne waarde-KPI’s het beste kunnen worden bepaald.
  • hoe u deze klantwaarde en interne waarde KPI’s op ketenniveau kunt beïnvloeden met openstand KPI’s, de knoppen waaraan u écht kunt draaien, en nog veel meer.

Zo’n KPI-structuur verbindt medewerkers, via afdelingen, naar de klantketens en de strategie. Dit is ontzettend krachtig, het is immers allemaal met elkaar verbonden. Het creëert focus en samenhang én het stimuleert samenwerking, in plaats van vingerwijs-gedrag. Het is dus het moment om afscheid te nemen van de KPI-Excellijstjes of dashboards met losstaande KPI’s, die verantwoording stimuleren.

Inmiddels heeft iPM Partners zoveel ervaring, dat het opzetten van zo’n KPI-structuur in 10 dagen mogelijk is. In deze 10 dagen pellen realiseren wij met u een aantal zaken. Samen met u bepalen wij de juiste resultaat-KPI’s, definiëren we de klantketens, kijken we naar eigenaarschap en maken we voor alle klantketens een KPI-boom die hout snijdt. Dit levert uw organisatie enorm veel tijdswinst op. Er hoeft namelijk geen tijd meer te worden besteed aan het opstellen, monitoren en laten verantwoorden van foute KPI’s.

De ervaring die we hebben opgedaan bij honderden organisaties, met de toepassing van onze methode bij de inrichting van de besturing en KPI’s, hebben we vervat in een best-practice database. Deze database is voorhanden sinds afgelopen zomer waardoor het mogelijk is om ‘’met stoom en kokend water’’ een zeer gedegen KPI-structuur te bouwen voor een organisatie op basis van onze iPM-principes. Dat betreft niet alleen bedrijven, maar ook zorg- en onderwijsinstellingen, woningcorporaties, charitatieve instellingen, sociale werkbedrijven, OV etc. waarbij we ook rekening houden met de wettelijke verplichtingen.

Gezien de tijd die u wellicht nu besteed aan KPI’s en de achterliggende besturingsprocessen (of planning & control) een kans om snel meters te maken. Vóór u start met het budget voor 2022 heeft u uw KPI’s op orde!  Aarzel niet, doe mee!

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie. Meer leren over hoe je stuurt op KPI’s binnen verschillende organisatieniveaus? Lees het in onze volgende blog.

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI's op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Veel managers dromen ervan. Knoppen waaraan ze kunnen draaien en die vooraf vertellen wat er gaat gebeuren. Informatie zodat je proactief kunt ingrijpen en ‘’in control’’ blijft. Het goede nieuws is: die knoppen bestaan. Het slechte nieuws is: organisaties gebruiken ze niet.

Waarom organisaties achteruit kijken

We zien in de praktijk dat het veel organisaties ontbreekt aan een juiste KPI-structuur. Sterker nog, zij weten vaak niet eens hoe een juiste KPI-structuur eruit ziet, laat staan hoe je deze opzet. Vaak zijn in deze organisaties KPI’s losse opzichzelfstaande meet- en rapportage-eenheden. Door het ontbreken van de structuur zijn het er vaak te veel en is er geen overzicht meer. Tevens zijn de aanwezige KPI’s te eenzijdig, namelijk van het type resultaat-KPI’s. Organisaties sturen dus te veel in de achteruitkijkspiegel, zien de relaties onvoldoende en missen pro-activiteit door ontbrekende openstand-KPI’s. Door de koppeling aan het organogram zijn KPI’s rapportagemonsters geworden en voert verantwoording afleggen de boventoon. Vaak leidt dit tot veel frustratie bij medewerkers en managers. Een gemiste kans, want een juiste opzet van KPI’s zal de samenwerking en de leercyclus in een organisatie drastisch doen versnellen.

Een betere samenwerking met de juiste KPI-structuur

Organisaties zijn gewend om met KPI’s te werken. Uit voorgaande blogs is wel gebleken, dat een juiste opzet van de KPI-structuur bepalend is voor het stimuleren van een goede samenwerking binnen een organisatie (en soms zelfs tussen organisaties). Om dat te realiseren wordt de KPI-structuur gekoppeld aan klantketens in plaats van afdelingen (zoals de meeste organisaties dat doen). Op deze manier worden alle schakels in de keten verbonden en ontstaat een gemeenschappelijk belang. De drive wordt gecreëerd om samen te werken en niet alleen voor het afdelingsbelang te gaan. De wedstrijd met 2 – 1 winnen is immers belangrijker dan de 0 te houden, ook voor de verdediging.

5 TIPS voor het selecteren van de juiste KPI’s

KPI’s benoemen is niet zo moeilijk. Je hebt er al snel te veel. Echter, het bouwen van een goede KPI-structuur voor uw organisatie vraagt de nodige aandacht. Want met de aanwezigheid van een goede structuur bent u in staat om de juiste KPI’s te selecteren. Om dat te doen volgen hier 5 belangrijke tips:

  1. Maak onderscheid tussen resultaat-KPI’s en proces-KPI’s. Resultaat-KPI’s zijn gekoppeld aan de organisatie doelstellingen. In Blog 3: De 4 stappen naar het stellen van de juiste doelen van uw organisatie kunt u lezen hoe u deze doelstellingen opstelt waarbij u het aantal beperkt tot maximaal vier. Deze vier doelstellingen voor de gehele organisatie geven focus. Resultaat-KPI’s zoals klanttevredenheid, loyaliteit, financiële KPI’s en KPI’s voor maatschappelijke bijdragen meten of u deze doelen daadwerkelijk realiseert. Proces-KPI’s zijn gekoppeld aan de klantketens.
  2. Vertaal de resultaat-KPI’s via klantketens naar afdelingen en medewerkers. Hierdoor stimuleert u samenwerking in plaats van verzuiling.
  3. Maak een KPI-boom per klantketen. Een KPI-boom is een oorzaak- en gevolgdiagram waarin KPI’s aan elkaar worden gerelateerd. Daar zijn een 7-tal iPM vuistregels voor. Eén van deze vuistregels is dat u klantwaarden en interne waarden voor de belangrijkste stakeholder van een keten als vertrekpunt neemt. Door goed inzicht in deze klantwaarden en interne waarden scheidt u het kaf van het koren en is duidelijk waarop gestuurd moet worden.
  4. Stuur op openstand-KPI’s. Onderin de KPI-boom plaatst u KPI’s die iets zeggen over de toekomst en dus een voorspellende waarde hebben. U kunt bijvoorbeeld kijken naar de bezetting van technici (%tijd besteed aan toegevoegde waarde taken zoals installaties of service-verzoeken) in de afgelopen week. Een prima KPI zou je denken, maar wat als u een KPI zou hebben die de toekomstige vraag zou afzetten tegen de beschikbare capaciteit. Precies, dan kunt u nu nog zien op welk toekomstig moment er over- of onderbezetting is en kunt u daarop proactief handelen. Door onderbezetting op te lossen, worden installaties op tijd uitgevoerd, is de klant tevreden, blijft de klant loyaal en wordt de omzet en dus de winst verhoogd. In een goede KPI-boom zijn de relaties helder en worden de knoppen waaraan u echt kunt draaien zichtbaar. Daarom zullen in een goede KPI-boom meer van dit soort open-stand KPI’s en relaties te vinden zijn. U komt in control.
  5. Automatiseer uw KPI-rapportages. Door te automatiseren zijn KPI- rapportages eenvoudig en snel voorhanden. Het is daarbij belangrijk, dat de KPI’s juist zijn gevisualiseerd. Een KPI-score geeft namelijk vaak een beperkt beeld. Bepaal daarom vooraf welke business relevante vraag met de desbetreffende KPI moet worden beantwoord. Door deze vraag te stellen zal de visualisatie onder andere inzicht geven in de trend. Bij een positieve trend, wat heeft dit veroorzaakt, bij een negatieve trend, waar wringt de schoen. Het gaat dus niet om dat ene getal maar om het volledige inzicht. Inzichten die u krijgt door de juiste visualisatie van de KPI met de juiste dimensies. Visualisatierichtlijnen helpen om tot de juiste inzichten te komen.  

APPeL als hulp voor de juiste KPI-structuur

Vanuit onze iPM KPI-regels en met hulp van onze APPeL KPI-database zijn we in staat om voor organisaties snel de juiste KPI-structuur neer te zetten gebaseerd op de iPM-regels. Het gaat daarbij niet alleen om de juiste KPI’s en KPI-structuur, maar ook hoe u deze toepast in uw dagelijkse sturing. Daarover meer in onze volgende blogs.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Hé wat gek, een smsje van de leverancier. Hij sms’t net dat het product morgen om 10 uur wordt bezorgd. Wat raar, dat is gisteren toch al gebeurd?

Organisaties spenderen veel tijd aan het verbeteren van de customer journey. Op zich lijkt dat een goed plan. Want welke organisatie wil nu niet dat alle contactmomenten met de klant goed worden uitgevoerd of zelfs een belevenis zijn. Om een customer journey echt succesvol te kunnen laten zijn, dient de onderliggende klantketen wel op orde te zijn. En daar wringt de schoen. Zoals in ons vorige blog uitgelegd, ‘’zien’’ organisaties hun klantketens niet. Ze zijn er wel, maar deze worden niet expliciet gemaakt, zijn geen onderdeel van de besturing en er worden geen verbeteringen op geprogrammeerd.

Creëer helderheid, maak eerst de klantketen expliciet

Door klantketens wel expliciet te maken geeft dit helderheid voor uw organisatie. Zo krijgt u inzicht in welke stappen worden uitgevoerd van klantbehoefte tot invulling van die klantbehoefte  (meestal een levering van product of dienst) én wie deze stappen uitvoert. Hierin zitten dus ook stappen die de klant niet ziet, maar die cruciaal zijn om de klantverwachting te realiseren of zelfs te overtreffen. Zonder ontvangst van grondstoffen of onderdelen kunt u geen product maken of assembleren. Zonder goed te roosteren, kunt u geen lesgeven aan studenten en zonder goed voorraadbeheer van medicijnen kunt u niet betrouwbaar medicijnen toedienen.

Customer journey als deelverzameling van de klantketen

Kortom, een klantketen is meer omvattend dan een customer journey. Of anders gezegd: een customer journey is een deelverzameling van de klantketen. Waar de klantketen ervoor zorgt dat alle stappen in één keer goed en efficiënt worden uitgevoerd, concentreert de customer journey zich op de contactmomenten. Contactmomenten die de momenten van de waarheid zijn en die zich dus met name richten op de beleving. Of in NPS termen uitgedrukt. Met een goede inrichting van de klantketen doet u wat u belooft en krijgt u een 8. De customer journey focust zich dan op de beleving daarvan om daar een 9+ van te maken.

Klantketens en customer journeys zijn dus verweven, waarbij een klantketen gezien kan worden als de basis. Maar wat heeft u aan een customer journey als de basis niet op orde is? Precies, u begeeft zich dan op drijfzand. Een belevenis creëren terwijl niet zeker is of producten en diensten op tijd en in één keer goed worden geleverd, geeft een groot risico. In plaats van dat uw organisatie als voorbeeld geldt van een geweldige belevenis, is uw organisatie nu de slemiel op het feest.

Klantketens zijn de basis van uw organisatie

Wat iPM betreft is het advies dan ook om te starten met de basis. Heeft u uw klantketens in beeld? Wie zijn de eigenaren en welke schakels zijn betrokken? Wie zijn de belangrijkste klant(groepen) en welke verwachtingen hebben deze klanten of klantgroepen?  Wat zijn onze interne verwachtingen? Is helder met welke tactiek we de keten spelen? Zijn overdrachtsmomenten goed gedefinieerd en is voor iedereen zijn of haar rol duidelijk? Weten we samen wanneer de keten succesvol is en gaan we door ook samen voor? Welke kansen zien we om de klantwaarde en interne waarde in de klantketen te verbeteren. Pas als u dit goed heeft ingericht voor iedere keten, bent u, onzes inziens pas toe aan de customer journey. Niet eerder.

Bij het inrichten van de klantketen is bepalen van de KPI’s een belangrijke stap. Hoe u de juiste KPI’s bepaalt zal in het volgende blog aan de orde komen.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Is een foute tactiek de oorzaak van een vroege uitschakeling van het Nederlands Elftal op een eindtoernooi? 17 miljoen coaches hebben daar hun kijk op. Tactiek is super belangrijk. Spelen we met de punt naar voren? Wanneer zetten we druk? Hoe speel je de bal in en wordt het 4-3-3 of 5-3-2. Nader kijkend naar de tactiek is het feitelijk een set van afspraken binnen het team over hoe er wordt samengespeeld. Door naar het scorebord te kijken wordt de wedstrijd niet gewonnen. Door goed samen te spelen wel.

Hoe goed is uw tactiek?

In organisaties is het niet anders. Maar hoe goed is uw tactiek? Tactiek horen wij u denken. Jazeker tactiek. Iedere organisatie heeft een tactiek. We noemen dat alleen anders: processen. Hoe heeft u uw processen ingericht? De helft van de organisatie haakt al vaak af. Processen zijn saai, bureaucratisch en complex. En dat is zeker voor een deel waar. Organisaties leggen deze processen onnodig complex vast. Swimming-lanes, flow charts en een onnodig aantal symbolen maken dat veel medewerkers niet de moeite nemen om processen te doorgronden. Een veelgehoorde opmerking is: “Ik vraag het wel aan een collega, die het ook nog voor tachtig procent weet”. Of in voetbaltermen: “ik zie wel hoe we het spel gaan spelen”.

Organisaties investeren veel in het vastleggen van processen.  Bovengenoemde redenen geven aan dat het gebruik optimaler kan en zelfs moet. Soms zien we zelfs dat dezelfde processen voor verschillende redenen meer dan één keer worden vastgelegd. Voor ISO doen we het zo en voor IFRS moet het zo. Dat lijkt niet logisch.

De meeste organisaties leggen processen vast vanuit de functie. Hier is makkelijk achter te komen door te vragen welke processen zijn vastgelegd. Als het antwoord is Verkoopprocessen, Inkoopprocessen en Productieprocessen, dan weet u direct hoe laat het is. Wij noemen dit verzuild denken, ook bij de processen.

Klantketens als basis voor uw tactiek

Ons advies is om te vertrekken vanuit dezelfde iPM klantketens. In de vorige blog hebben we uitgelegd wat klantketens zijn. In deze klantketens zitten alle overdrachtsmomenten opgesloten. Dat is belangrijk want tachtig procent gaat mis in deze overdrachtsmomenten. Dat is in voetbal niet anders. Het meeste balverlies gebeurt tijdens het overspelen. Dat is ook zo in organisaties. Wat wordt precies overgedragen naar de volgende schakel in de keten? Dat is vaak niet helder. Het gevolg: medewerkers doen hun best, maar geven wel een eigen interpretatie aan wat er wordt opgeleverd. ‘Het staat in het systeem, dus de volgende afdeling kan hier wel verder mee, denk ik’  

Wat zou het toch mooi zijn als de tactiek (processen) in uw organisatie wel helder en integraal zou zijn. Dan is de klantvraag tot invulling van deze klantvraag in ieder geval volledig afgedekt. Door de processen ook nog eenvoudig en speels weer te geven waarbij iedereen kan aangeven of deze tactiek wordt begrepen en beheerst, is de cirkel rond. Ook nieuwkomers kunnen zo aangeven dat ze snel inzetbaar zijn en snappen hoe het werkt binnen uw organisatie.

De taal en tool van tactiek

Om dat te kunnen realiseren is het belangrijk dat u uw tool en taal voor uw processen helder hebt. Maar hoe maakt u uw tactiek eenvoudig communiceerbaar? Binnen iPM houden we dat simpel. Wij geven u enkele highlights. Voor taal geldt dat we op verschillende abstractieniveaus de klantketens in beeld brengen. Op het hoogste niveau is er de klantketen en vandaar gaat u in drie stappen naar beneden. Dit is vergelijkbaar met Google Maps, waarbij vanuit de landen kan worden ingezoomd op steden en wegen. We gebruiken op deze eerste drie niveaus pijltjes en blokjes om het proces in beeld te brengen. We tekenen diagrammen van links naar rechts (zo lezen we ook een boek). Feitelijk wordt op de eerste drie niveaus de samenwerking zichtbaar. Alle overdrachtsmomenten worden helder en het is duidelijk wat een afdeling doet om de (deel)producten of diensten te leveren. Op het vierde en laagste niveau wordt de daadwerkelijke handeling zichtbaar. De voorkeur voor het communiceren van de instructies en werkafspraken is film. Zeker de nieuwe generatie vindt dit prettiger dan te lezen in uitgebreide documenten of printscreens. Doe het maar voor in een filmpje.

Door op deze manier de tactiek van een organisatie op te tekenen ontstaat er een set van afspraken hoe de organisatie samenwerkt in de keten. Het is aan de deelnemers die in deze keten actief zijn om de tactiek naar Champions Leaque niveau te krijgen, eventueel onder leiding van een coach. We leggen in vervolgblogs uit welke opzet van een KPI-structuur en prestatiedialoog u nodig heeft om het goed te laten functioneren.

Nu de tactiek bekend is, is het gewenst dat deze wel makkelijk toegankelijk is (tool). Daar wringt de schoen ook behoorlijk. Losse documenten op een harde schijf gaan niet het gewenste effect geven die hiervoor nodig zijn. Dat geldt ook voor de vele BPM tools die er zijn. Met de iPM tool APPeL krijgt u uw processen wel levend. Informatie wordt gepersonaliseerd, medewerkers krijgen een seintje als iets is veranderd en zij geven aan of ze deze veranderingen hebben gelezen en begrepen. Hieronder vallen onder andere werkinstructies, templates, prijslijsten, werkafspraken of klantinteractiedocumenten. Deze opzet van klantketens in beeld brengen met de juiste tool en taal brengt organisaties verder. We staan nu op een punt met iPM waarin de organisatie duidelijk gekozen heeft voor iPM. De beperkte set doelen creëert focus. Klantketens en eigenaarschap zijn bepaald en er is een heldere tactiek hoe de keten het beste kan worden uitgevoerd. Tijd voor een scorebord (KPI’s) om te weten of de tactiek werkt en de doelen gehaald worden. Voordat we dat doen willen we u in de volgende blog even meenemen in het verschil tussen klantketens en customer journeys.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Hoofd Productie loopt door de fabriek en vraagt zich af, “Wat is het hier toch stil? Ligt de sorteermachine er nu weer uit?” “En vandaag moet nog wel een belangrijke order weg voor een nieuwe klant.” Een medewerker van de technische dienst loopt toevallig langs en dus grijpt hoofd Productie haar kans om de medewerker van de technische dienst aan te spreken. “Weet jij wat er met de sorteermachine aan de hand is en heb je even tijd om daar naar te kijken?” De medewerker reageert, “Ik moet even aan mijn baas vragen of ik hier tijd voor vrij mag maken. Ik sta ingepland om de nieuwe verpakkingsmachine vandaag te installeren.”

Ketensturing plaatsen boven hiërarchie

Ketensturing betekent dat de hiërarchie (het organogram) onderschikt wordt aan de keten. De keten staat centraal in de besturing bij iPM, puur omdat de praktijk laat zien dat samenwerking tussen alle schakels in de keten leidt tot betere resultaten. Niet alleen voor de klant, maar ook voor de organisatie zelf. Door de keten te sturen op het genereren van klantwaarde en interne waarde, welke samen zijn bepaald en die helder zijn voor iedere schakel in de keten, ontstaat een bindmiddel en een ‘drive’ om daadwerkelijk samen te werken. De consequentie is dat besluiten binnen deze kaders gaan plaatsvinden en dat schakels (lees afdelingen) die samen deze keten vormen zich daaraan gaan conformeren. Soms leidt dit tot een ‘’minder resultaat’’ voor de afdeling. Dat is niet erg. Je kunt immers beter een wedstrijd met 2-1 winnen dan de 0 houden als verdediging.

Verandering van deze mindset is één van de grootste veranderingen tijdens de implementatie van iPM. Het is eenvoudig gezegd: hiërarchie wordt ondergeschikt aan de klantketens, maar de organisatie zal echt op een andere manier moeten gaan denken en werken. Werken vanuit een organogram (hiërarchie) is zo ingesleten in organisaties, dat u best ruim tijd mag nemen om deze verandering door te voeren en deze nieuwe manier van werken eigen te maken.

De eerste verandering start met het benoemen van keteneigenaren. Wie moeten dat zijn en wat is hun rol? Deze vragen liggen al snel op tafel bij het managementteam zodra we het samen over klantketens hebben. Ten eerste vinden wij het relevant dat managementteamleden eigenaar worden van de klantketens. De klantketens zijn de slagader van de organisatie. Dat delegeer je niet zomaar. Natuurlijk betekent dat niet dat je op alle details in de besluitvorming betrokken hoeft te zijn als keteneigenaar. De rol is juist om de verbinding tussen de schakels te monitoren, samenwerking tussen de schakels te stimuleren, verbeterkansen te benutten, voortdurend alert te zijn of overdrachtsmomenten goed gaan en het ketenteam in staat is om klantwaarde en interne waarde te genereren. Een mooie rol om de managementlaag onder het managementteam te ontwikkelen in hun leiderschap.

Ketensturing door prestatiedialoog

Vanuit onze programma’s starten we vaak met bovenstaande invulling van de rol van keteneigenaar. Vanuit ketensturing organiseren we ketengesprekken waarin periodiek (wekelijks) alle schakels in de keten elkaar treffen in een prestatiedialoog. Deze prestatiedialoog wordt geleid door de keteneigenaar. Via APPeL begeleiden we teams door deze prestatiedialoog en bouwt de organisatie inzicht en leervermogen op om prestaties en samenwerking steeds te ontwikkelen. In vervolgblogs gaan we daar dieper op in.

Het organogram mag natuurlijk blijven bestaan. Alle disciplines in een organogram zijn relevant en het loont om medewerkers met eenzelfde functie te bundelen in afdelingen om het vak te leren en dat vak verder te ontwikkelen. Voor de prestatie daarentegen zoeken we de samenwerking. De verdediging kan immers niets zonder middenveld en voorhoede.

Budgetten binnen klantketens

Ook hoeft het budget niet per sé te worden aangepast. We zien dat iPM organisaties op den duur ook de ketens centraal gaan stellen in het strategisch proces, waardoor ook budgetten steeds meer aan gaan sluiten bij de ketengedachte. Dit is logisch, maar zeker geen must om ketensamenwerking te starten in uw organisatie.

Vanuit de rol ‘’leider van het ketengesprek’’ ontstaan vanzelf vervolgvragen over het mandaat van de keteneigenaar. De organisatie ontwikkelt zich verder waarin afdelingen steeds meer ten dienste staan van de keten en verantwoordelijk zijn voor het ‘’vak’’ en de beschikbaarheid van vakbekwame resources. De keten is verantwoordelijk voor een effectieve samenwerking en het ketenresultaat. Binnen deze keten zijn de schakels (afdelingen) verantwoordelijk voor het leveren van de juiste bijdrage en (deel)resultaten van de afdeling gekoppeld aan het ketenresultaat. Er ontstaat dus geen matrixorganisatie. De keten staat boven de hiërarchie en de KPI’s op dat niveau zijn het ‘’bindmiddel’’.

De keteneigenaar

Een keteneigenaar is een natuurlijke verbinder. Deze denkt echt end-to end en gelooft dat iedere schakel bijdraagt aan het succes. Een belangrijke competentie voor deze aanmoedigende rol is het creëren van een sfeer waarin samenwerking en leren floreren. Een samenwerking waarin de stem van de klant duidelijk wordt gehoord en waarin de deelnemers zich uitgenodigd voelen om mee te doen. Samen het succes vieren!

In omvangrijke organisaties zien we dat dezelfde ketens op meerdere plekken worden uitgevoerd. Zo zal de klantketen ‘’verstrekken van hypotheken’’ bij een bank op meerdere locaties worden uitgevoerd, terwijl de bank streeft naar synergie door dit proces (grotendeels) op eenzelfde manier uit te voeren. De inrichting (opzet) en de uitvoering (werking) zijn dan gesplitst, waarbij het eigenaarschap van opzet en werking ook gesplitst zijn. iPM is in vele grote organisaties toegepast en het inrichten van de juiste governance is daarbij een belangrijk punt om het goed werkend te krijgen.

Nu de ketens en keteneigenaren bekend zijn, is het belangrijk dat de organisatie een heldere tactiek heeft voor de wijze waarop iedere keten het beste kan worden uitgevoerd. Er zijn veel grijze gebieden in organisaties, met name in overdrachtsmomenten, waardoor prestaties achterblijven. De tactiek is niet helder. Met iPM lossen we dat op. Daarover gaat onze volgende blog.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Wij waren uitgenodigd door het Management Team bij een organisatie die werkte in de koffiebranche. Samen in gesprek kwamen we al snel op het begrip klantketens. Zij vroegen wat dan precies klantketens waren. ‘Een klantketen is een abstractieniveau van een proces. Hebben jullie processen?’ antwoordden wij.  ‘Jazeker,’ vertelde het hoofd Verkoop en noemde het offerteproces als voorbeeld. ‘Het klopt inderdaad dat dit een voorbeeld is van een proces, maar u denkt nog steeds vanuit afdelingen,’ gaven wij aan. Toen vertelde hoofd Inkoop dat ze het Purchase to Pay proces als hoofdproces zien. Ook een interessant proces, maar jullie doen toch iets met koffie?’ vroegen wij verwonderd.

Het feit is, dat iedere organisatie klantketens heeft, maar de meeste organisaties kennen ze niet. Dit is toch wel vreemd, want door klantketens worden prestaties geleverd en komt strategie tot leven. De essentie van klantketens is namelijk dat u écht kijkt vanuit de klant. De klantketen start met een concrete behoefte en eindigt met het invullen van die concrete behoefte, meestal door het leveren van een concreet product of dienst. Een klant begrijpt best wel dat hij een offerte krijgt, maar uiteindelijk komt de klant voor het product of de dienst. De vraag ‘U doet toch iets met koffie?’, kunt u dus vertalen naar ‘welke concrete producten en diensten levert uw organisatie?’.  Bij het gegeven antwoord “We installeren koffieautomaten” volgt de vraag waar deze klantketen dan start. Deze keten start bij de behoefte van (toekomstige) klanten om over zo’n automaat te kunnen beschikken, zodat gasten of medewerkers kunnen genieten van lekkere koffie. Door te denken van klantbehoefte tot aan de invulling van die klantbehoefte ontstaan klantketens. Organisaties hebben er vaak meer dan één. Klanten starten ook klantketens als er behoefte is aan koffiebonen en ingrediënten of als er storingen zijn op een koffiemachine. Allerlei triggers om na te denken over welke klantketens organisaties kunnen hebben.

Zodra wordt ingezoomd op een klantketen, wordt de gevraagde samenwerking duidelijk. Als een klant zich wil oriënteren op een nieuwe koffieautomaat, dan zal Verkoop (of Online) de partij zijn die hierover met de klant in contact treedt. Na het sluiten van de overeenkomst wordt het verkoopproces vervolgd. De afdeling Planning zorgt ervoor dat de machine en een monteur op het juiste moment beschikbaar zijn, Logistiek zal de machine naar de locatie brengen en uiteindelijk wordt de machine door een monteur van Service geïnstalleerd. Na installatie zal de financiële afdeling de machine ‘’op contract zetten’’, start facturering en is de machine bekend voor service tijdens de gebruiksfase. Wat als één van deze schakels het laat afweten? Precies, dan wordt er geen optimale prestatie geleverd. Dit rechtvaardigt wederom de vraag waarom u KPI’s primair zou koppelen aan uw organogram. Organogrammen leveren namelijk geen prestaties, dat doen mensen en afdelingen die samenwerken. Koppelen aan het organigram stimuleert verzuiling en eenzijdige besluitvorming, terwijl de samenwerking in de klantketen het succes bepaalt. Juist dit punt is de reden voor onze missie: organisaties beter laten samenwerken, door de ogen van hun klanten.

We zien in de praktijk de successen. Door de strategie via klantketens te vertalen en de KPI’s aan deze klantketens te koppelen ontstaat samenwerking. We zitten in dezelfde boot. Wie wil dat onze koffieautomaten op tijd bij de klant worden geïnstalleerd? Iedereen toch! En alle schakels hebben hier ook invloed op. Laten we die ‘’verbinding’’ gebruiken om de ketensamenwerking te stimuleren.

In de volgende blogs gaan we u meenemen hoe u KPI’s voor uw organisatie bepaalt, waarbij de klantketens centraal staan. We leggen het verschil uit tussen klantketens en customer journeys en laten zien hoe de resultaat KPI’s (zie ons vorige blog over het stellen van de juiste doelen) als de KPI’s voor de klantketens met elkaar zijn verbonden. We noemen dit ook wel een KPI-structuur. Het gaat immers om de samenhang, niet om die ene KPI. Voor elke klantketen worden twee tot drie keten-KPI’s bepaald in zo’n KPI-structuur. Deze keten-KPI’s sluiten aan bij de verwachtingen van klanten en van onszelf. Ze zijn een bindmiddel voor alle schakels in de keten. Op deze manier ontstaat samenwerking en krijgt u keten-KPI’s die de drijvende kracht zijn voor uw resultaat-KPI’s. Waar doelen vertellen welk succes u wilt behalen, vertellen klantketens en keten-KPI’s hoe u dat kunt bereiken. Dus niet alleen sturen op NPS of klanttevredenheid, maar op de KPI’s die dat beïnvloeden.  

Organisaties hebben verschillende verschijningsvormen. Of het nu Onderwijs, Zorg, Gemeenten, Sociale Werkbedrijven of Woningcorporaties betreft, ook daar gelden dezelfde iPM principes. De klant is dan de student, cliënt, zorgverzekeraar, burger, medewerker of bewoner. Ook voor deze organisaties geldt dat samenwerken in de keten een must is voor goede prestaties. Het mooie van de iPM-methode is dat dit niet hoeft te stoppen binnen de juridische grenzen van een organisatie. Er zijn mooie voorbeelden waarbij diverse organisaties in de keten samenwerken tot een gezamenlijk resultaat. Dat geeft energie.

Met het benoemen van klantketens binnen organisaties verandert ook het eigenaarschap. Hiërarchie wordt ondergeschikt aan de keten. Ogenschijnlijk is dit een simpele zin, maar het heeft een behoorlijke verandering tot gevolg. Als voorbeeld gaan we weer even terug naar het begin van dit blog. In een verzuilde organisatie gaan diverse handen omhoog bij de vraag wie verantwoordelijk is voor het op tijd en in één keer goed installeren van koffieautomaten bij klanten. In deze organisatie is er geen eigenaar van de klantketen, omdat deze simpelweg niet bestaat. En juist dat eigenaarschap is zo essentieel in het realiseren van de doelen. Vandaar dat eigenaarschap een belangrijk thema is, zodra bij organisaties met klantketens wordt gestart. In het volgende blog gaan we daar dieper op in. 

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Doelen stellen. Doen we dat niet allemaal? In ons privéleven en op het werk. Maar hoe bepaalt u voor uw organisatie de juiste doelen? Is überhaupt bekend hoeveel doelstellingen uw organisatie heeft? Onze ervaring leert dat veel organisaties het exacte aantal niet kunnen noemen. Het zijn er te veel. Nadat het managementteam of directie de doelen op het hoogste niveau heeft vastgesteld is het de beurt aan de afdelingen. Iedere afdeling leidt haar doelstellingen af van deze organisatiedoelstellingen en al snel zit u met tientallen doelstellingen. Wat zou het mooi zijn als u focus in uw organisatie kunt creëren door het aantal doelstellingen tot een handvol te beperken. Het goede nieuws is: dat kan!

Doelen: wat zijn dat eigenlijk? Het zijn stukjes tekst over dingen die u persoonlijk of zakelijk wilt bereiken. Voorbeelden hiervan zijn gezond leven, CO2-uitstoot verminderen, rendement halen of Europees voetbalkampioen worden. Doelen stellen doet u vooraf. U weet pas achteraf of u ze gerealiseerd heeft. Zelfs in de laatste minuut kan een voorsprong in de voetbalfinale worden verspeeld. Meten of u doelen realiseert doet u met KPI’s. In tegenstelling tot wat vaak gezegd wordt zijn doelen op zich dus niet SMART (specifiek, meetbaar, actiegericht of acceptabel, realistisch en tijdgebonden). U heeft KPI’s en streefwaarden nodig om het echt SMART te krijgen. Bij iPM noemen we KPI’s op doelen resultaat-KPI’s. Ze meten het resultaat (vaak achteraf). Tijdens de wedstrijd kunt u er niet op sturen (tenminste niet proactief), maar u kunt er wel van leren en zo bepalen of u succesvol bent of niet in het realiseren van uw doelen.

Vaak worden doelen binnen organisaties verward met acties. Zo stond in een recent gepubliceerd meerjarenplan ‘’de organisatie stelt zich voorts ten doel een dashboard te introduceren waarmee de voortgang van het meerjarenbeleidsplan kan worden gemonitord’’. Dit is geen doel, maar een actie. Een doel is wat u wilt bereiken. Een doel is niet wat u gaat doen.

  1. Bepaal uw ultieme doel Start met het bepalen van uw ultieme doel. Het ultieme doel zit dicht tegen uw bestaansrecht of missie aan. Meet uw ultieme doel met KPI’s die uw maatschappelijke bijdrage meten. Voor profit-organisaties geldt daarbij dat continuïteit gewaarborgd moet zijn. Dit resulteert in een tweede KPI, zoals rendement.
  2. Stel de doelen die behoren bij uw groeistrategie Voor het bepalen van de doelen die behoren bij uw groeistrategie verschillen de vraagstellingen per organisatie. We maken daarbij onderscheid tussen organisaties zonder winstoogmerk en organisaties met een winstoogmerk. Voor een organisatie zonder winstoogmerk is de volgende stap een stakeholderanalyse. Wie zijn de stakeholders (aan de output kant van de organisatie), wat verwachten zij van uw organisatie, kunt u dat samenvatten in doelstellingen per stakeholder of stakeholdergroep en daaraan een resultaat-KPI koppelen? Een voorbeeld: Stel een charitatieve instelling onderkent dat een groep vrijwilligers die geld ophalen voor de instelling een belangrijke stakeholdergroep is. Deze vrijwilligers doen dat omdat ze een warm hart hebben voor het ultieme doel van de instelling en is reeds afgedekt in het ultieme doel. Aanvullend zullen zij verwachtingen hebben die te maken hebben met het juist besteden van de middelen die zij werven voor de instelling. Daar formuleert u uw extra doelstelling op met bijvoorbeeld als resultaat-KPI: % Euro’s goed besteed. Door dit per stakeholdergroep te doorlopen, ontvouwt zich een schema met doelstellingen en resultaat-KPI’s waarin per stakeholder en alle stakeholders tezamen duidelijk is wat de charitatieve instelling wil bereiken. Voor een organisaties met een winstoogmerk werkt de groeistrategie op een andere wijze. Dan zijn de productmarktcombinaties (PMC) het focuspunt? In welke PMC’s bent u actief, waar wilt u groeien en waar wilt u uw aandeel behouden? Hierop formuleert u uw doelstellingen. Resultaat-KPI’s die groei meten zijn vaak omzet of marktaandeel.
  3. Stel de doelen die aansluiten bij de klantwaarden Groeien kan natuurlijk op verschillende manieren, maar voor de meeste organisaties zijn klanten dan de belangrijkste bron. Maar waarom koopt die klant bij u? Wat zijn uw onderscheidende waarden of merkbeloftes? Welk bewijs kunt u daarvoor leveren? Noem de aspecten die u onderscheid ten opzichte van de concurrent. Onderscheid ook hier verschillende type klanten, bijvoorbeeld voor een A-merk leverancier, de retailer en de consument. Hoe kunt u het beste meten of u aan uw merkbeloftes voldoet? De klant vragen natuurlijk. Klanttevredenheid of NPS zijn dus goede resultaat-KPI’s op dit type doelstellingen. Let echter wel op: klanttevredenheid en NPS zijn perceptie. Meet dus ook klantloyaliteit. Dit is pas het échte gedrag van uw klanten!
  4. Stel de doelen voor uw productiviteitsstrategie Als tegenhanger van de groeistrategie kijkt u ook naar de productiviteitsstrategie. Groeien kan immers niet tegen iedere prijs. Deze wordt bepaald door de typologie achter uw bedrijfsmodel. Het maakt uit of u een groothandel, dienstverlener of producent van producten bent. Iedere typologie heeft zijn eigen uitdagingen, productiviteitsdoelen en resultaat-KPI’s, kenmerkend voor de typologie.

Onze ervaring is dat bij het volgen van bovenstaande stappen, als onderdeel van de iPM-methode, een simpel visueel plaatje ontstaat waarin de doelen (beperkt tot 4 gebieden) met circa 6 tot 8 resultaat-KPI’s kunnen worden opgetekend. De hele organisatie werkt toe naar deze doelen en resultaat-KPI’s. Dat geeft focus.

Het is nu duidelijk wat de organisatie wil bereiken. Ga deze doelen dus niet cascaderen! Dat vertroebelt het beeld alleen maar. Beter is om nu de vertaalslag op een andere manier te maken naar de operatie en strategische projecten. Of zoals dat vaak mooi wordt gezegd: werken in en werken aan de winkel. Maak deze vertaalslag naar uw winkel niet via het organogram. Het organogram levert geen prestaties. Dat doen afdelingen die samenwerken in de keten om producten of diensten goed en op tijd bij de klant te krijgen. Vertaal deze doelen en resultaat-KPI’s dus naar uw klantketens. Hoe dat werkt leest u in ons volgende blog.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Mijn boodschappen nog doen en straks de vuile was. Mijn haar dat wil ik groen, maar dat kan morgen pas. Zoveel te doen, ik heb nog zoveel te doen. Misschien kent u het nog. Het lied van Toontje Lager uit de jaren tachtig. Het is vandaag de dag zeker nog actueel. De waan van de dag regeert. Ook op het werk. De consequentie: de aandacht gaat uit naar korte termijn zaken. De structurele oplossing verdwijnt naar de achtergrond.

Deze waan van de dag wordt voor een groot deel veroorzaakt door gebrekkige samenwerking in de keten. Overdrachten gaan mis en veel tijd gaat verloren door extra handelingen of hersteltijd. Is dit opzet? Zeker niet. De besturing is namelijk zo ingericht dat iedere afdeling voor zijn eigen resultaat moet gaan. Besluiten, processen en gedrag zijn dus afgestemd op het afdelingsbelang. Het gevolg is een gebrekkige samenwerking tussen alle schakels in de keten.

Gelukkig worden steeds meer organisaties zich bewust van het feit dat de inrichting van de besturing debet is aan ‘’de waan van de dag’’ en zijn zij bereid te investeren in een andere manier van (samen)werken: Integraal Performance Management (iPM). iPM is een structurele oplossing. Een oplossing die organisaties beter laat samenwerken door de ogen van hun klanten. De waan van de dag neemt af en er komt ruimte voor andere dingen waardoor innovatie en creativiteit toenemen. iPM is geen quick fix, maar structureel. Het is een nieuwe manier van werken die terug te zien is in hoe KPI’s worden opgezet, hoe een meeting-structuur wordt ingericht en hoe leiders hun team aansturen.

Zet eens een groene bril op!

In de voorbereiding is het bewust positief en waarderend kijken naar uzelf en uw omgeving een belangrijke stap. En daarbij hoort het identificeren van zaken die u al goed ziet gaan. Dus: het opzetten van uw groene bril. Het helpt enorm als u waarderend naar uzelf en uw omgeving kijkt. Dit laadt u op, het maakt u meer open qua houding, het maakt u meer zelfbewust en laat uw creativiteit opbloeien. Met management teams of een leidende coalitie het laten benoemen van passies en trots geeft een boost!

Intrinsieke motivatie is veel duurzamer dan extrinsieke motivatie. Al vanaf de voorbereidingen is het dan ook cruciaal om vanuit gedeelde wensen, waarden en gedrevenheid iets te ondernemen. Dit vergroot de onderlinge verbinding en ook de kans om vol te houden.

Voor iedere organisatie zijn andere aspecten die aandacht vragen in de voorbereiding. Daarbij zijn de meer projectmatige vragen zoals scope, deelnemers en planning uiteraard van belang. Maar er is meer. Uit onze ervaring blijkt dat het loont om vragen te stellen die leidinggevenden en medewerkers meer bewust maken van het waarom en die de onderlinge verbinding versterken. Dan zijn zij in staat om met kracht te zeggen: wij zijn er klaar voor!

De 5 basisvragen

Kan iedere organisatie zomaar starten met iPM? Deze vraag wordt ons regelmatig gesteld. We hebben 5 belangrijke vragen om te toetsen of u klaar bent voor de start:

  1. Wat zijn de ambities van uw organisatie?

U heeft met uw organisatie doelstellingen gesteld. Vaak worden die doelstellingen gebaseerd op resultaten van het voorgaande jaar op basis waarvan wordt gekeken naar het komende jaar. De doelstellingen, kwantitatief als kwalitatief, zijn afgeleid van de strategie. Maar hoe is deze strategie gekoppeld aan het allerhoogste niveau, uw ambities? Als u met uw organisatie nadenkt over het nastreven van die ambities, welke droom gaat daarachter schuil? En als u dan de vertaalslag weer maakt naar de strategie en de doelstellingen, zijn die dan in lijn met deze droom? Gaat u daarmee de impact creëren naar uw medewerkers als uw klanten? Het zijn de basisvragen die staan voor het fundament van uw organisatie. U wilt zich namelijk onderscheiden van andere aanbieders, als organisatie wendbaarder zijn en tegelijkertijd het maximale doen voor uw klanten. Door antwoord te geven op de vragen legt u de basis neer voor het realiseren van uw ambities

2. Hoe goed is de “narrative” van uw organisatie?

Waarom? Dit is een belangrijke vraag vooraf om met elkaar te verkennen. Welk verhaal is hieraan gekoppeld en helpt dit te begrijpen wat u wilt bereiken en waarom? Een “narrative” waarin ieder in eigen woorden kan uitleggen waar de organisatie voor staat, waar het naar toe wil en op welke wijze de ambities zullen worden behaald.

Ziet u de komende periode als een soort zeiltocht, waarin u gaandeweg ontdekkingen doet en uw koers bijstuurt om de beste weg te vinden naar het einddoel? Of ziet u het eerder als een reis, waarin alles vooraf is bepaald, vertaald naar een planning, mijlpalen en rolverdeling? Beide wegen kunnen naar Rome leiden, maar het is wel zo prettig als het voor iedere medewerker duidelijk is op welke wijze de eindbestemming zal worden behaald.

3. In welke leerstand bevindt uw organisatie zich?

Een bewuste keuze voor ketensturing en ketensamenwerking is een keuze voor een vernieuwde en duurzame manier van samenwerken door de ogen van uw klant. Het is een leerproces. De opgedane kennis en competenties zullen voortdurend worden benut en verrijkt. Goed om al vanaf het begin keuzes te maken hoe u al het geleerde goed kan borgen en blijven ontwikkelen.

De kern hierbij is enerzijds om het leren binnen uw organisatie te stimuleren. Dit kan worden gerealiseerd door onder meer het uitwisselen van ervaringen en best practices, maar zeker ook met anderen buiten de eigen organisatie. Anderzijds is kennismanagement cruciaal, met goed gedocumenteerd materiaal en efficiënte vindbaarheid

4. Hoe bewust is uw organisatie zich van mogelijk grote “afleidingen”?

Breng focus aan en prioriteer. Door slim te programmeren, kunnen andere geplande organisatieontwikkelingen worden versterkt. Uw organisatie weet beter waar het aan toe is en wat zij kan verwachten. Er ontstaat een collectieve focus en discipline om zaken eerst goed af te ronden alvorens aan een volgend initiatief te beginnen. Een passend en flexibel implementatieplan houdt rekening met de context van uw organisatie en hoe deze het meest effectief de reis kan inrichten. Daarin is het innerlijk kompas helder gemaakt en uitgewerkt in een missie, leidende principes en kernwaarden. Dit zijn referentiepunten die u helpen om voortdurend te kunnen toetsen of uw organisatie op koers is naar het gewenste eindresultaat.

5. Kan uw MT volmondig JA zeggen?

Neem de tijd om samen aan de startstreep te gaan staan. Deel beelden en verhalen over hoe ieder de gewenste situatie voor zich ziet en welke rol de leiding daarin neemt. Creëer volledig commitment vanuit het Management Team, waarbij wensen zijn uitgesproken en bezorgdheden zijn omgezet in randvoorwaarden voor succes.

Deze 5 vragen helpen om bewust te kunnen toetsen of uw organisatie klaar is voor iPM.

iPM Readiness

Bent u klaar voor IPM? Klaar voor de start?

Om antwoord op deze vragen te krijgen, nemen wij de tijd om te verbinden en bewust te worden van wat uw organisatie echt belangrijk vindt en wat nodig is voor succes. Door middel van enkele inspirerende sessies, het opzetten van een groene bril en een IPM readiness scan, helpen wij organisaties in hun voorbereiding om uiteindelijk gezamenlijk en bewust positief te kunnen zeggen: wij zijn er klaar voor!   

We nemen u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. De volgende keer staat ‘’klaar voor de start’’ centraal:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruit ziet als je iPM toepast. We larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Iedere week posten we het volgende onderdeel. Wil je niets missen? Volg ons dan op LinkedIn en Facebook

Je kunt het je bijna niet voorstellen maar ook organisaties zoals Microsoft, Apple en Philips zijn destijds ontstaan vanuit een paar personen. De grondleggers met een idee, veel passie en energie wilden er het beste van maken. En dat is ze gelukt. Iedere organisatie start klein en groeit indien ze succesvol is. Die groei gaat door verschillende fases en bij een bepaalde omvang ontstaat de behoefte aan informatie. Het is immers niet meer mogelijk even over de gang te lopen, iedereen in de ogen te kijken en de vraag te stellen of het vandaag gaat lukken. Het contact met medewerkers wordt minder frequent. Medewerkers zitten op verschillende verdiepingen, gebouwen of locaties. Zelfs bij verdiepingen zien we binnen organisaties dat het ‘’elkaar opzoeken’’ afneemt. Maar hoe weten we dan of het goed gaat? Informatie wordt belangrijk. Informatie die aangeeft of de strategie wordt uitgevoerd. Performance Management doet zijn intrede, bij veel organisaties vormgegeven door de Planning en Control-cyclus. 

Deze Planning en Control-cyclus bevat diverse sturende processen zoals strategievorming, budgettering, forecasting, review en beloning. Waar grondleggers met veel passie hun eerste medewerkers enthousiasmeerden, worden nu straffe processen ingericht om grip te houden op de uitvoering van de strategie. Processen waar deze grondleggers vaak weinig affiniteit mee hebben. Het zijn immers ondernemers, die daarom de inrichting van deze besturende processen maar al te graag overlaten aan hun rechterhand: de financieel directeur. De huidige populariteit van storytelling bij strategiecommunicatie is ongetwijfeld ontstaan uit de heimwee naar de gepassioneerde verhalen van de grondlegger van weleer.

Grote organisaties stellen omvangrijke draaiboeken op om deze P&C-processen te kunnen laten functioneren. Strategievorming voor de zomer, dan op vakantie en vanaf september starten met het budgetteringsproces om er zeker van te zijn dat dit voor de jaarwisseling gereed is. En dan nog drie keer een rolling-forecast en twaalf maandelijkse reviews tussendoor om zeker te zijn dat het budget wordt gerealiseerd. De organisatiestrategie wordt vertaald naar afdelingsplannen en -budgetten. En vervolgens bottom-up verantwoording afleggen tijdens de review of je je budget wel realiseert. Stimuleert deze verantwoordingsmodus wel het leervermogen van de organisatie? Het leervermogen dat zo relevant is om wendbaar te zijn en snel in te kunnen spelen op veranderingen. Veranderingen die er altijd zijn (en niet alleen voor de zomer), omdat het strategisch plan ook maar een inschatting van de toekomst is.

Het is ook het proces waar organisatiedoelstellingen vertaald worden naar afdelingsdoelstellingen. Een berg aan doelstellingen ontstaat op de diverse niveaus, waardoor de focus verdwijnt. Daarbij gaan de afdelingsdoelstellingen voor de organisatiedoelstellingen. Niet omdat we dat per sé willen, maar omdat dat wordt gestimuleerd vanuit persoonlijke beloning, die zijn zwaartepunt vindt in de afdelingsresultaten. Eiland-denken wordt aangewakkerd en de focus op het gemeenschappelijke verdwijnt.

 We zien dat het in kleinere organisaties niet veel beter gaat. Daar worden dezelfde weeffouten gemaakt, die ervoor gaan zorgen dat bovenstaande uiteenzetting bij succesvolle groei een wrange waarheid wordt. Neem bijvoorbeeld de scale-up methode die veel bedrijven met groei-ambities omarmen om ze door dit proces te leiden. Deze methode laat het MT in hun meeting-rhythm elkaar iedere dag informeren over hun bijdrage aan de doelstellingen. Dus eerst Marketing, dan Verkoop, dan Operatie enzovoorts. Iedere dag verantwoording afleggen aan je collega’s of je je afdelingsdoelen wel haalt. Lekker verantwoorden dus, maar wat wordt er nu feitelijk geleerd? De reden voor scale-up Nederland (link naar de eerdere blog) om dit deel van het programma te vervangen door de iPM methode om zo binnen deze organisaties toekomstige verzuiling te voorkomen.

Verzuiling voorkomen: hoe doet iPM dat? We halen de belangrijkste structuurfout uit deze traditionele Planning en Control-cyclus. We zetten niet het organogram maar klantketens centraal in de inrichting van de besturing. Waarde wordt immers gecreëerd in klantketens door alle schakels in de keten goed te laten samenwerken. Organisaties die iPM toepassen vormen hun strategie om een beperkt aantal doelstellingen (max 4 is ons advies). In artikel 3 gaan we daar verder op in. Deze organisaties vertalen hun strategie (strategische doelstellingen) naar een toekomstbeeld op de gewenste inrichting van iedere klantketen. Een ketenvisie die medewerkers meeneemt, uitdaagt en samenwerking stimuleert. Hierin wordt duidelijk aangegeven welke waarden de organisatie kan creëren voor klanten en wat het voor henzelf oplevert. Ook wordt bepaald welke prestatie-indicatoren (KPI’s) nodig zijn om het succes te kunnen meten en welke prestaties worden verwacht. En voor iedere keten ligt er een actieplan om de kansen voor prestatieverbetering te benutten.

Wat een mooi vooruitzicht: afdelingen die samenwerken en zijn verbonden door een gezamenlijk doel: de klant. Dit noemen wij ketensamenwerking. Samenwerking in de keten wordt gestimuleerd omdat met alle schakels in de keten is afgesproken wanneer de totale keten succesvol is. Dat succes is een (keten)team verantwoordelijkheid, zodat we ook écht voelen en ervaren dat we in dezelfde boot zitten. Het afdelingsbelang wordt onderschikt gemaakt aan het ketenbelang.

Door de prestatiereview – we noemen dat liever de prestatiedialoog – speels en dynamisch in te richten komt de samenwerking écht op gang. We praten niet meer over elkaar maar met elkaar over prestaties. We zijn geen eilanden maar wijlanden. Niet de Planning en Control-cyclus bepaalt de frequentie van het overleg (vaak gekoppeld aan de maandelijkse rapportages), maar de hartslag van iedere keten. Wekelijks ketenoverleg is voor hoogfrequente processen normaal. Door tijdens de prestatiedialoog de juiste business relevante vragen te stellen gaat het team zich verder ontwikkelen. Er ontstaat ruimte voor het delen van inzichten, reflectie en leren. Dat is de basis om iedere dag beter te worden als (keten)team en organisatie, onderweg naar het realiseren van de strategische ambities of droom.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!