Bel +31 (0)40 209 22 40,   Whatsapp of mail info@ipmpartners.nl
Home Archieven voor Reinier Smit

Kedeng, kedeng… KPI-kampioen! 

De NS ligt al jaren onder vuur. Maar met de juiste KPI’s, nieuwe technologie en klantketens kunnen ze hun criticasters definitief de mond snoeren. 

Voor de NS is het lastig lof te oogsten. Het gaat in het nieuws eigenlijk nooit over hun internationaal gezien ontzagwekkende infrastructurele operatie, maar altijd over onbetrouwbare treinen. Als gevolg van incidenten in het verleden is NS bashen een nationale sport geworden. Burgers en politici grijpen elke kans om te klagen met beide handen aan. 

Zitplaatskans

In dit licht moet ook het rumoer rond de zitplaatskans in de Hoge Snelheids Lijn (HSL) worden gezien. De NS heeft de meetmethode van de KPI voor zitplaatskans in de hogesnelheidstreinen veranderd. Ze kijken sinds het jaar 2017 niet langer naar de kans op een zitplaats in de drukste trein, maar naar de gemiddelde kans op een zitplaats in twaalf treinen. Dit wordt gemeten met in- en uitcheckdata. Deze nieuwe KPI haalden ze in 2017, terwijl dat bij de KPI’s van de twee jaren daarvoor niet was gelukt. Voor het niet voldoen aan de eisen in 2015 en 2016 kreeg de NS boetes en bij een derde overtreding dreigt het verlies van de concessie voor de HSL-lijnen.

Omdat de nieuwe KPI vanaf 2017 de NS dus wel erg goed uitkwam, werd deze wijziging door de Telegraaf afgeschilderd als een truc. Daarop volgden Kamervragen. Uit de antwoorden van de verantwoordelijk staatssecretaris Stientje van Veldhoven blijkt echter dat de invoering van de KPI volledig volgens afspraken vooraf met het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat is. De Tweede Kamer had de NS gevraagd niet langer te werken met tellingen door conducteurs in de drukste trein, maar met digitale data in twaalf treinen. Vanwege de beschikbaarheid van in- en uitcheckdata kon de nieuwe KPI pas in 2017 worden gemeten.

Wie weet verandert de NS dan definitief van nationale zondebok in een klantenkampioen.

Peter Geelen

Op de goede weg

Door al het wantrouwen rond de NS sneeuwt onder dat ze eigenlijk best goed bezig zijn. Op basis van de beschikbare informatie kun je tot de conclusie komen dat de organisatie stappen vooruit zet. Ze zetten de reiziger op 1, 2 en 3 in hun strategie en ze denken vanuit klantwaarden: betrouwbaar van deur tot deur, veilig en comfortabel. En, zoals uit de antwoorden op de Kamervragen over de zitplaatskans-KPI blijkt, werken ze met een set KPI’s rond veiligheid, punctualiteit, zitplaatskans, aansluitingen en reisinformatie. Bij het meten daarvan maken ze gebruik van klantoordelen en objectieve gegevens, zoals in- en uitcheckdata; dat laatste is een compliment waard. Met hun strategie, set KPI’s en nieuwe technologie legt NS een veelbelovende basis voor het structureel verbeteren van hun klanttevredenheid. Nu nog doorpakken!

Perverse prikkels

Dé vraag is natuurlijk hoe NS definitief kan afrekenen met de negatieve sentimenten. Belangrijk is dat ze alle klantwaarden vertalen in de juiste set KPI’s. Denk aan indicatoren voor punctualiteit en rituitval (betrouwbaar), voor aantal incidenten en sfeer (veilig) en voor zitplaatskans en schone treinen (comfortabel). Bij de KPI-set komt het erop aan de samenhang te bewaken en rekening te houden met oorzaak- en gevolgrelaties. De NS moet voorkomen dat de focus – bijvoorbeeld door politieke druk – te zeer komt te liggen op één van de KPI’s. Dan kan dit een perverse prikkel worden. Een voorbeeld: door minder treinen te laten rijden, kunnen ze beter presteren op de punctualiteit-KPI. Maar de volle wagons of verslechterde aansluiting die dat tot gevolg heeft maakt reizigers ontevreden. Daar schiet je dus niets mee op. 

Een ander punt van aandacht is de verhouding tussen klantwaarden en interne waarde (efficiënte uitvoering). In de huidige situatie profiteert NS financieel van overvolle treinen. Ook dat is een perverse prikkel. Het zou beter zijn als de pijn van de reiziger ook intern wordt gevoeld. 

Kortingen op basis van data

Als NS een kampioen in klanttevredenheid wil worden, dan moeten ze werkelijk voorop durven lopen in nieuwe technologie. Neem de zitplaatskans. Met in- en uitcheckdata kan de NS meten of er meer reizigers dan zitplaatsen zijn. Ik zou adviseren dat niet te beperken tot een steekproef van twaalf treinen, zoals ze nu doen. Dat is ouderwets. Maak met technologie de zitplaatskans in alle treinen inzichtelijk. Gebruik de data voor voorspellingen in de planningen en om de reiziger te informeren. Ontwikkel een systeem dat visualiseert of een trein nog zitplaatsen biedt en in welke wagon. In het huidige tijdperk van goedkope sensoren en internet of things moet dat niet zo moeilijk zijn. Ik zou me kunnen voorstellen dat de NS de data daarnaast nog gebruikt voor het compenseren van reizigers die niet comfortabel van a naar b gaan. Ze kunnen bijvoorbeeld reizigers compenseren voor een overvolle rit met kortingen ter grootte van het percentage mensen dat noodgedwongen moet staan. Zo maak je extern en intern duidelijk dat je niet wilt verdienen aan overvolle treinen. 

Klantketens

Met de juiste set KPI’s en nieuwe technologie kan de NS veel vorderingen maken, maar het is niet genoeg. Ze moeten er ook in slagen om de organisatie – die vroeger bekendstond als een eilandenrijk – meer tot een eenheid te smeden. Daar werken ze hard aan. Ook in het streven naar betere samenwerking kunnen ze dus een definitieve doorbraak bereiken. Zeker als ze, zoals iPM adviseert, gaan werken met klantketens en aan een aanmoedigingscultuur waarin medewerkers leren doen wat er echt toe doet voor reizigers. Wie weet verandert de NS dan definitief van nationale zondebok in een klantenkampioen. 

Je staat er nooit alleen voor

Een leider doet het nooit alleen. Hij durft hulp te vragen, als hij het zelf even niet weet en laat het leiderschap ook af en toe over aan anderen. Dat leerde ik van mijn ervaringen in het bedrijfsleven én van paarden.

Het verhaal van Harry de Leyer – verteld in de filmdocumentaire Harry & Snowman – heeft alle trekken van The American Dream. De Nederlandse immigrant en verzetsman komt na de Tweede Wereldoorlog platzak naar Long Island. Daar verdient hij de kost met paardrijlessen voor kinderen. 

In 1956 redt hij met 80 dollar het voormalig Amish-ploegpaard Snowman van de slacht om hem vervolgens door te verkopen aan een arts. Maar het paard springt tot twee keer toe over een hoge omheining en loopt terug naar zijn redder. Reden voor Harry om Snowman terug te kopen. Dan blijkt dat het paard over een uniek springtalent beschikt. Harry wordt dankzij Snowman meervoudig springkampioen en welgesteld. 

Door het vuur gaan

Het verhaal van Harry & Snowman laat zien wat een succesvol leider doet: hij helpt anderen het beste uit zichzelf te halen. Als je met mensen werkt is de belangrijkste vraag: willen ze het werkelijk voor mij als leider en als persoon doen? Of ze echt voor jou en je organisatie gaan, hangt af van wat ze ervoor terug ‘krijgen’. Mogen ze groeien? Hebben ze het naar hun zin? Krijgen ze de vrijheid en de juiste ondersteuning? Bouwen jullie een band op? Snowman ging voor Harry door het vuur. Hun succes was te danken aan onvoorwaardelijk onderling vertrouwen en vriendschap. Snowman was Harry dankbaar dat hij hem had gered en het talent in hem zag. Harry, op zijn beurt, was Snowman dankbaar dat deze hem tot grote hoogte liet stijgen, zowel letterlijk als figuurlijk. 

Een leider doet het nooit alleen. Hij durft hulp te vragen, als hij het zelf even niet weet en laat het leiderschap ook af en toe over aan anderen. Dat leerde ik van mijn ervaringen in het bedrijfsleven én van paarden.

Peter Geelen

Hulp vragen

Zelfoverschatting is een van de grootste valkuilen voor een leider. Het kan best zijn dat jij een visionair bent met veel ervaring, maar blijf je bewust van je eigen beperkingen. Werk met mensen die bepaalde dingen beter kunnen dan jij. En durf hulp in te roepen als je het zelf even niet meer weet. Vooral voor mannen is dat best een punt. We willen niet toegeven dat we iets zelf niet goed kunnen. 

Dat het goed is om je daar over heen te zetten, weet ik weer dankzij mijn paard White Knight. Vorig jaar liet hij mij op harde wijze zand happen, met gekneusde ribben als gevolg (lees ook in mijn tweede blog). Ik wist daarna even niet meer wat ik met hem aan moest. Mijn helper kwam uit onverwachte hoek. Kirby, de dochter van de staleigenaar, rijdt jonge paarden in. Samen stelden we de diagnose; een verkeerd zadel plus – waarschijnlijk – een slechte ervaring van White Knight in het verleden in Ierland. Die combinatie heeft tot een schrikreactie bij mijn paard geleid. Met een ander zadel en heel veel geduld heeft Kirby hem vervolgens toch ingereden. Een slimme vondst was dat ze dit deed in een smalle gang, zodat hij weinig ruimte had om wild te worden. Ik ben haar en vooral ook Silke, die White Knight ook verder traint, dankbaar voor. White Knight gooit mij er nu niet meer af. Nog steeds vindt hij het spannend als ik of een ander opstap. Dat begrijpen wij en we behandelen hem daarom met respect. Wij weten dat dit er op termijn uit zal slijten. 

Leiderschap overlaten

Een ander misverstand is dat leiders altijd alleen de lijnen uitzetten. In werkelijkheid wisselt het leiderschap voortdurend; het is een kwestie van leiden en het af en toe overlaten aan een ander. Als ik buiten in het bos op White Knight rijd, dan geef ik aan waar wij naartoe gaan. Maar hij neemt de leiding in het beoordelen van gevaren. Als alert prooidier beschikt hij daarvoor over de beste zintuigen: hij heeft zijn hoofd omhoog, ruikt, luistert en kijkt. Zodra ik naast hem ga lopen, wisselen de rollen: zijn hoofd gaat naar beneden, hij legt dat tegen mijn arm aan en ontspant. Hij rekent erop dat ik het leiderschap overneem. Hij laat het los, omdat hij mij vertrouwt. 

Als leider moet je leiderschap kunnen overlaten aan anderen. Vraag je af of duidelijk is wanneer je wisselt en wie dan welke rol pakt. Weten wij dat van elkaar en gunnen wij elkaar die verschillende rollen? Cruciaal is dan de gemeenschappelijke visie. Die maakt naadloos wisselen gemakkelijk. 

Balancing act

Rond leiderschap is een hoop mythevorming. Leiders zijn in verhalen te vaak self made helden die alles kunnen. Terwijl de goede hun beperkingen kennen en focussen op wat ze wel goed kunnen. Succesvol leiderschap is nooit eendimensionaal. Het blijft een kwestie van vallen en opstaan en hard werken. Het is een balancing act tussen leiden en overlaten en tussen werk en privé. 

Harry & Snowman laat dat ook zien. Zo kent Harry’s succes een schaduwzijde: hij heeft moeten kiezen tussen zijn vrouw Johanna of zijn paarden. Nadat dochter Anne Marie een ongeluk met een paard maar net overleeft, vraagt Johanna Harry het paardrijden op te geven. Als hij weigert, vertrekt zijn vrouw. Gelukkig heeft hij zijn paarden nog, zodat hij er niet alleen voor staat. 

  • Durf ik hulp te vragen? 
  • Maak ik heldere afspraken over wederzijdse verwachtingen? 
  • Laat ik leiderschap ook aan anderen over?
  • Nemen onze teamleiders zelf initiatief en pakken ze hun rol? 
  • Ben ik er voor ze om te begeleiden, te helpen en ze het steeds beter te laten doen?
  • Geef ik constructieve feedback zonder persoonlijke gevolgen en creëer ik een veilige ruimte zodat ze mij eerlijke feedback durven te geven?
  • Begeleid, coach, monitor en stuur ik collega’s door mijn gezicht te laten zien op de werkvloer?
  • Hebben we samen vastgestelde kernwaarden en een gemeenschappelijk gedragen visie die het gemakkelijker maken om van leiderschap te wisselen?
  • Weet ik wie welke leiderschapsrol in welke situatie pakt? 
  • Weet ik wie waar het beste in is? Gunnen wij elkaar die verschillende rollen?