Blog & Updates

Het nut van iPM in groeiende familiebedrijven

Peter Geelen

Auteur: Peter Geelen
12-08-2019

Hoe Verhoeven aanval en verdediging in balans brengt

Familiebedrijven danken hun kracht aan ondernemerschap en een hechte klantgerichte cultuur. Als ze gaan groeien, kan dit in de verdrukking raken. Reden voor de Verhoeven Group om de samenwerking in processen structureel te verbeteren. Johan van Rozendaal: ‘Alles draait om de dialoog: hoe kunnen wij elkaar helpen om het morgen beter te doen dan vandaag?’

Verhoeven Group ademt in alles het familiebedrijf. Het welkom in de hoofdvestiging in Maarheeze is warm. Op de tafel bij de entree ligt een boek dat trots verhaalt over het zestigjarig bestaan en de drie generaties. Medewerkers uit het kantoor en het magazijn mengen met elkaar in de ontvangstruimte. Deze ‘we doen het samen’-cultuur koesteren ze bij Verhoeven. Maar het vraagt wel om onderhoud. Want Verhoeven staat niet stil. Na de crisis koos het bedrijf in grondverzetmachines zijn aanbod te verbreden, onder meer met verhuur en verdere internationalisering. Door het succes daarvan en een succesvolle overname groeide het bedrijf als kool. Dit vertaalt zich in een aanwas van nieuwe medewerkers die de cultuur beïnvloeden. Eén van die nieuwkomers is Johan van Rozendaal. De huidige algemeen directeur startte in 2016 bij Verhoeven. Hij had ruime ervaring in soortgelijke functies bij het familiebedrijf Berkvens Deursystemen. Op zijn schouders rust de taak om te werken aan een efficiënte organisatie die de groei aankan, maar desondanks wel een hechte eenheid blijft.

Waarom heeft u gekozen voor Verhoeven?
Johan van Rozendaal: “Ik wilde helemaal opnieuw beginnen, maar dan wel weer in een familiebedrijf. Ik hoorde dat eigenaar Gerard Verhoeven van de Verhoeven Group op zoek was naar een algemeen directeur. We hadden een klik. Verhoeven is een veelzijdig bedrijf met groeipotentie. Het bleek de typische aspecten van familiebedrijven te hebben die mij bevallen: met beide benen op de grond, duurzame relaties en gericht op de lange termijn. Als je hier rondloopt merk je dat mensen lekker gewoon zijn en goed aanspreekbaar.”

Ook bij familiebedrijven kan politiek op de loer liggen
Door schaalgrootte en verzuiling kan politiek soms meer ruimte krijgen. “Dat kan een risico van groei zijn. Medewerkers gaan elkaar dan minder goed kennen. De kans bestaat dan dat ze minder open naar elkaar worden.” Groeien en toch “klein” blijven, dat willen we graag.

Hoe wist u wat bij Verhoeven precies nodig was?
“Toen ik hier kwam heb ik medewerkers geïnterviewd en een soort bedrijfsscan gemaakt. Ik kwam tot de conclusie dat Verhoeven veel doeners en relatief weinig denkers had. Kwesties die je direct kunt oplossen, het laaghangende fruit, pakten we goed op. Maar hardnekkige issues, die om analyse en een planmatige aanpak vragen, bleven liggen.”

Aan welke issues moeten we dan denken?
“Het is onze ambitie om alle klanten tevreden te maken, maar we leverden de spullen niet altijd op tijd. Dan bedachten we dure oplossingen om klanten toch tevreden te stellen. We moesten meer tijd investeren in het fundamenteel verbeteren van onze processen.”

Hoe zijn jullie het bedrijf gaan verbeteren?
“Ik stelde voor om te werken met een methodisch verbeterprogramma. Ik liet open welke dat zou zijn. Mijn voorkeur ging uit naar iPM. Daar had ik goede ervaringen mee. Bij Berkvens had ik er zes à zeven jaar mee gewerkt. We gebruikten het daar om de processen na een sanering te verbeteren. We moesten duurzaam met minder mensen hetzelfde presteren.”

U hebt ervaring met diverse methoden, waarom spreekt iPM u zo aan?
“Omdat het de vertaling maakt van strategie naar operatie en terug. Lean, bijvoorbeeld, haalt ook verspilling uit processen, maar maakt alleen het proces, de proces-KPI’s beter. Maar niet per definitie ook het resultaat, de resultaat-KPI’s. iPM omvat alles. (Laat de strategiekaart van Verhoeven zien) Ik kan je op een A4 uitleggen wat ons bedrijf doet: de missie, de visie, kernwaarden, strategische doelstellingen en klantketens. En hoe wij iPM toepassen.”

Wat is de kracht van iPM in het familiebedrijf?
“De meeste dga’s zijn groot geworden door te doen. Ze zijn goed in ‘aanvallen’: groeien, verkopen, vernieuwen. Met die doenerscultuur is niets mis. Maar je moet op zoek naar een evenwicht tussen aanvallen en verdedigen. Verdedigen staat voor: samenwerking, efficiency verbeteren en productiviteit. Daar vind ik iPM goed in. Het is de kunst om aanvallen en verdedigen in balans te brengen.”

Sluit de methode aan op wat in het familiebedrijf nodig is?
“Ik denk van wel. Familiebedrijven hechten waarde aan de erkenning dat iedereen deel uitmaakt van het succes. Je moet samen de klus klaren. De ene keer trekt de ene de kar, de andere keer iemand anders. Toch heb je hiërarchie nodig. Dat is een spanningsveld. Daar kan deze verbeteraanpak bij helpen. iPM stelt de hiërarchie in dienst van de processen. Door de klantketens ziet iedereen zijn aandeel in het geheel. In de keten ontstaat een dialoog tussen alle afdelingen die een rol spelen van het eerste tot het laatste contact met een klant. Samen maak je afspraken over hoe je kunt verbeteren.”

Ik kan me voorstellen dat nieuwe spelregels en overleg niet altijd goed vallen in een informele familie-bedrijfscultuur…
“Niet iedereen op alle niveaus is ervan overtuigd dat je je moet houden aan de nieuwe spelregels. Ook merk je dat mensen verbeteren ervaren als iets dat bovenop het werk komt.”

Hoe krijg je tussen de oren dat verbeteren onderdeel van het werk zou moeten zijn?
“Door heel veel uit te leggen en successen te delen.”

Wat is een goed voorbeeld van wat jullie hebben verbeterd?
“Incourante voorraden was bij ons eigenlijk een megaprobleem. We zagen dat alleen niet zo. We hadden het als het ware geaccepteerd als iets wat je bij een handelsbedrijf op de koop toe moet nemen. Dat hebben we aangepakt via het programma Preventie Aanwas Incourant (PAI). Aanvankelijk was de reactie: moet ik daar nu ook nog aandacht aan besteden? Dan zei ik altijd: ‘Als jij een project weet waarmee we meer mee kunnen verdienen dan met PAI, vertel dat aan ons. Dan gaan we daar tijd in stoppen. Maar dat was er niet.”

Is PAI een succes geworden?
Wij zijn erin geslaagd de aanwas van de incourante voorraden in drie jaar tijd met 80 procent te reduceren; onder meer door andere afspraken te maken. Dit levert ons jaarlijks tonnen op en verhoogt het rendement merkbaar. De accountant feliciteerde ons ermee.”

Ik heb ook begrepen dat jullie doorlooptijden bij het opbouwen van machines hebben gereduceerd. Hoe?
“We werken bij Verhoeven met kort staand overleg, zoals dat gebruikelijk is bij iPM. Dit noemen we ‘pitstops’. Daar hebben we er 25 van. Een deel is ketenoverleg, waarbij de afdelingen samen kijken naar wat beter kan in de klantketen. Daar valt het meeste te halen, want in die overdrachten gaat het meeste mis. We hebben het hele proces in kaart gebracht en gezien waar de knelpunten zaten. Uit dat ketenoverleg kwam onder meer dat sales moest gaan werken met levertijd-richtlijnen voor machines of groepen van machines. Tegelijkertijd hebben we deadlines benoemd binnen de processtappen die we samen met de normtijden zijn gaan bewaken. Daarmee hebben we meer grip en kunnen beter sturen.”

Dat legt druk…
“Het kan leiden tot een gevoel van onveiligheid. Wie wordt aangesproken op het niet halen van een normtijd kan dat als een aanval ervaren. Terwijl er goede redenen voor kunnen zijn. Daarom moet je van het overschrijden op zich geen probleem maken. Het gaat erom dat je een open dialoog voert over hoe we die tijd wel kunnen halen. De intentie moet zijn dat wij elkaar willen helpen om dat doel te bereiken.”

Het komt aan op communicatie…
“Alles draait om de dialoog: hoe kunnen wij elkaar helpen het morgen beter te doen dan vandaag. Die ketendialoog helpt tegen kampvorming tussen afdelingen. Bij ons speelde dat bij verkoop en het magazijn. Als een order te laat werd verstuurd, wees sales naar het magazijn. Toen we de magazijnman vroegen de verstoringen op te schrijven op een lijstje, bleek dat ze de orders vaak te laat van sales kregen, Daardoor was tijdige afhandeling niet meer mogelijk. In het ketenoverleg is de insteek dan dat je elkaar helpt bij het oplossen van het gezamenlijke probleem. Als anderen je helpen kom je als collega anders in de film te zitten. De relatie tussen sales en het magazijn is enorm verbeterd, dankzij het overleg.”

De manier waarop is bepalend voor het succes van overleg. Hoe zorgen jullie ervoor dat de dialoog goed wordt gevoerd?
“Daarvoor hebben we kapstokken ontwikkeld, zoals de Verhoeven Verbeter Evolutie. Daarin hebben we stap voor stap vastgelegd hoe we een probleem bespreken. Onze coaches bewaken of we dit op de juiste wijze doen.”

Waar moet je op letten om van iPM een succes te maken?
“Het vergt onderhoud om de boodschap levend te houden. Je hebt pitstops waar het stilvalt. Coaching heeft een rol om de energie erin te houden.”

Een risico is natuurlijk dat je het einddoel maar niet haalt. Dat werkt demotiverend…
“Dat kun je ondervangen door tussendoelen te stellen. Als het nog niet lukt om ‘alles precies op tijd te leveren’, kun je wel vieren dat je het ‘aantal dagen te laat’ sterk hebt teruggedrongen. Dat heeft namelijk ook klantwaarde.”

We hebben het vooral gehad over het verbeteren van processen en ketens. Maar is iPM ook goed voor mensen?
“Jazeker. Het draagt bij aan een prettigere samenwerking. En het biedt bovendien een platform voor medewerkers om zich te ontwikkelen. In het verbeteroverleg kunnen medewerkers veel leren. Een voorbeeld zijn de salesmanagers die we keteneigenaar hebben gemaakt. In die rol konden zij zich naast hun functie ontwikkelen. Ook leerden ze wat er allemaal op andere afdelingen speelt. Ze hebben echt een stap in hun ontwikkeling gezet.”

Daar doe je het voor….
“Als je iets voor de ontwikkeling van mensen kunt betekenen zit je hoog in de piramide van Maslov. Zelfontplooiing is het hoogste goed. Eigenlijk zou je daar nog ‘anderen ontplooien’ bovenop moeten zetten. Een reden waarom ik mijn werk en positie zo leuk vind is dat ik mensen verder kan helpen in hun ontplooiing.”

 

Gerelateerde blogs

Q-Buzz past iPM toe

Peter Geelen, 08-02-2019

Elk bedrijf in het openbaar vervoer roept dat de reiziger op 1 moet staan. Maar dit waarmaken valt niet mee. Het vroeg bij Qbuzz om fundamentele veranderingen in structuur en cultuur. Algemeen directeur Gerrit Spijksma: ‘Onze organisatie is nu ontworpen vanuit het perspectief van de klant.’

Lees verder

Zo maak je van een vakman een held!

Willem Suppers, 28-05-2018

Een corporatie wil huurders snel en goed helpen zodra zij een defect melden. Daarbij komt het aan op soepel schakelen tussen callcenter, woningcorporatie en vakmannen. Als je hierbij werkt met externen, zoals Poort6, kan dat lastig zijn. Hoe deze woningcorporatie haar reparatieketen verbeterde met een aanpak die kosten reduceert én klanten blijer maakt.

Lees verder