Blog & Updates

Hoe iPM gemeenten helpt meer grip te krijgen

Aafke Selten

Auteur: Aafke Selten
18-03-2020

‘Meer focus op collegedoelen en wat voor burger belangrijk is’

Gemeenten hebben steeds meer taken, zoals jeugdzorg, op hun bordje gekregen. Om burgers goed te bedienen, zijn ordentelijke processen en een soepele samenwerking noodzakelijk. Voor drie Brabantse gemeenten was dit reden om te gaan werken met ketensturing, KPI’s en dashboards. ‘Collega’s zijn nu meer betrokken bij hoe we presteren.’

Ambtenaren in Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen kregen vijf jaar geleden veel voor de kiezen. Niet alleen werden de gemeenten – als alle andere – per 1-1-2015 verantwoordelijk voor de jeugdzorg, Wmo-begeleiding en Participatiewet. Een jaar later kwam er nog een fundamentele verandering bij. Toen gingen de ambtenaren van de drie gemeenten samenwerken in de ABG-organisatie. De beide veranderingen betekenden een ware aardverschuiving voor de ambtelijke organisatie. Piet Sprangers, verantwoordelijk voor het sociaal domein bij ABG: “Onze ambtenaren kregen ineens te maken met drie gemeenten, verschillende systemen, twee samenwerkingsregio’s en veel meer bestuurders.”

Om van de nieuwe ABG-organisatie een succes te maken, moesten alle zeilen worden bijgezet. Als eerste probeerden ze de basis op orde te krijgen, vertelt Sprangers. “We wilden werken met dezelfde processen, IT en eenduidige functies.” Ten tweede was het de bedoeling om medewerkers te leren zich de nieuwe taken eigen te maken. “We moesten vragen beantwoorden als: wat verstaan we onder vakmanschap? En: wat is de gemeenschappelijke taal die we spreken?” Dat viel aanvankelijk niet mee. De organisatie kampte met achterblijvende prestaties. Het bleek lastig om op eigen kracht een echte omslag te maken. Een frisse blik van buiten was welkom. Reden voor ABG om in 2018 samen te gaan werken met het externe bureau iPM Partners. Ook werd manager Angelique van de Wouw aangetrokken. Samen met Sprangers trekt zij nu de kar bij het sociale domein van de ABG-organisatie.

Vizier op burgers

ABG wilde de dienstverlening in het sociaal domein opnieuw organiseren en behapbaar maken. Op het verlanglijstje stonden: een lagere werkdruk, effectiever overleg, meer overzicht en een effectievere sturing. Ook wilden ze graag meer naar buiten gericht worden. Sprangers: “We hadden het te lang vooral druk gehad met het overeind houden van onszelf. We zochten naar een manier om het vizier weer meer op de vragen van de burgers te richten.” Burgervriendelijkheid is net zo belangrijk als klantvriendelijkheid bij een bedrijf. Misschien nog wel belangrijker, vindt Sprangers: “Onze klanten kunnen niet naar een andere dienstverlener overstappen.” 

Klantketens

iPM Partners bleek een aanpak te hebben die goed aansloot bij de wensen van de ABG-organisatie. Fijne bijkomstigheid daarbij was volgens Sprangers dat niet al het daarvoor door ABG verrichte werk overbodig werd, maar dat dit nog kon worden gebruikt. “We hebben de iPM-aanpak aangepast aan onze wensen, met onze eigen termen en taal.” ABG begon met de eerste stap van de iPM-methode: het maken van een strategiekaart. Vervolgens schreven ze de processen uit in klantketens. Sprangers werd eigenaar van de ‘collectieve’ keten. Deze gaat over het realiseren van de collectieve sociale voorzieningen op het gebied van zorg, welzijn, onderwijs, sport en cultuur. Van de Wouw kreeg de individuele keten onder haar hoede. Deze gaat over het voldoen aan verzoeken van individuele burgers. Denk daarbij aan aanvragen van uitkeringen en voorzieningen op grond van wetten zoals de WMO, Jeugdzorg en de Participatiewet. De ketens zorgden ervoor dat de gemeente meer overzicht kreeg over het verrichte en nog te verrichten werk. Ze brachten, in het bijzonder bij de collectieve keten, ook een gesprek op gang over de vraag of werkzaamheden voldoende bijdragen aan de collegedoelen. Van de Wouw: “Het woord focus kwam naar voren. Doen we dit om het collegeprogramma uit te voeren of is het goed bedoeld hobbyisme?” Sprangers: “Het nadenken over klantketens helpt ons beter te sturen op een eerlijke inzet van middelen en tijd. Ook bij nieuwe vragen. Vroeger waren we geneigd snel naar een oplossing te gaan. Nu staan we gestructureerd stil bij taken voordat we van start gaan. Wat houdt het precies in? Wat leveren we en wanneer? En wat heeft prioriteit?”

Aanmoedigende stijl

Via dashboards krijgen de ambtenaren nu een actueel beeld van hoe ze presteren. Dit maakt het bijvoorbeeld mogelijk na te gaan of de gemeenten voldoen aan wettelijke taken. De ambtenaren bespreken de prestaties regelmatig, tijdens kort en bij voorkeur staand overleg bij een verbeterbord. Stoplichten op de dashboards, die op rood, oranje of groen kunnen staan, laten zien of doelen worden gehaald. Van de Wouw: “We hebben het tijdens zulk overleg natuurlijk vooral over de oranje en rode stoplichten.” Sprangers: “Maar dan wel het liefst vanuit een positieve insteek: hoe kunnen we elkaar helpen om dat stoplicht weer op groen te krijgen? We proberen daarbij te communiceren volgens een aanmoedigende stijl.” Medewerkers en teams werden gecoacht en begeleid in het elkaar meer aanmoedigen om samen prestaties voortdurend te verbeteren. Van de Wouw ziet langzaam maar zeker een verbetering in de manier waarop wordt overlegd: “Het accent verschuift van aanspreken naar aanmoedigen.” Praten over presteren zit niet altijd in het DNA van ambtenaren. Terwijl dit toch in het belang van de burger is. Van de Wouw: “Wij zijn voor kwetsbare burgers vaak een vangnet. Zij vinden onze prestaties belangrijk. Het doet er voor hen toe of wij voldoende dossiers afhandelen en hen tijdig helpen met de juiste ondersteuning.” Langzaam maar zeker is het volgens Van de Wouw bij ABG normaler geworden om het te hebben over begrippen zoals doorlooptijden en caseload. “Het helpt daarbij als je de juiste tools hebt, zoals werkende KPI’s en niet te vergeten de juiste data. Die zijn nu betrouwbaarder dan in het begin.”

Overzicht

Het zeer regelmatig bespreken van hoe de vlag erbij hangt, heeft veel gebracht, volgens Sprangers. “Collega’s zijn daardoor meer betrokken bij hoe we presteren. Dat is mooi. Want het gaat uiteindelijk om het maatschappelijke effect dat wij bereiken.” De belangrijkste verdienste is volgens hem het overzicht dat iPM biedt. Overzicht over het te verrichten werk, helpt om te focussen op prioriteiten en kan de werkdruk verlagen. En overzicht over de keten, bijvoorbeeld in het ketenoverleg, stimuleert de samenwerking, tussen ambtenaren van verschillende afdelingen en tussen beleid en uitvoering. Van de Wouw noemt het voorbeeld van het klantencontactcentrum. “Zij komen in ons ketenoverleg steeds met knelpunten die op dat moment spelen. En ze voorkomen veel gedoe met burgers, bijvoorbeeld doordat ze vooraf op constructieve wijze meedenken in het proces en over de formulering van brieven aan burgers. Het ketendenken maakt hierin een wezenlijk verschil.”

En tot slot is het overzicht over het beleid, zoals in de jeugdzorg, groter geworden. De ABG-gemeenten hebben nu meer zicht op complexe gevallen en wat er misgaat. Door meer inzicht in de keten kunnen ze beter inschatten wat de kosten en de effecten van verbetermaatregelen zullen zijn en meer grip houden op de uitgaven. Sprangers blijft hierover voorzichtig. Hij durft nog niet te spreken van ‘grip op de jeugdzorg’: “Wat op ons afkomt, blijft soms onvoorspelbaar. Maar we kunnen wel sneller bijsturen als dat nodig is.”

Verbeteringen bij ABG

De iPM-aanpak heeft de ambtenaren van de ABG-organisatie meer overzicht gegeven, wat de grip vergroot. Ze kunnen makkelijker bijsturen als dat nodig is en de dienstverlening is verbeterd. Het overleg in de klantketens helpt daarbij. Ambtenaren met verschillende expertises, zoals WMO en re-integratie, leren hierdoor meer van elkaar. Met verschillende disciplines uit de keten worden procesverbeteringen bekeken en doorgevoerd. Ook is er een versnelling opgetreden in de dienstverlening aan burgers die ondersteuning vragen. Bijvoorbeeld het aantal WMO-aanvragen dat langer dan de afgesproken termijn openstaat, is met meer dan 40 procent teruggebracht. En de consulenten sluiten tot 30 procent meer dossiers per week af.

In navolging van het Sociale Domein gaat ook de directie van ABG met het MT starten met een teambord volgens de iPM-aanpak.