Blog & Updates

Q-Buzz past iPM toe

Peter Geelen , 08-02-2019

Auteur: Peter Geelen
08-02-2019

‘Wij wonnen die concessie dankzij ons nieuwe organisatieontwerp’

Elk bedrijf in het openbaar vervoer roept dat de reiziger op 1 moet staan. Maar dit waarmaken valt niet mee. Het vroeg bij Qbuzz om fundamentele veranderingen in structuur en cultuur. Algemeen directeur Gerrit Spijksma: ‘Onze organisatie is nu ontworpen vanuit het perspectief van de klant.’

Qbuzz heeft hectische jaren achter de rug. Het bedrijf ging halverwege 2017 definitief over van NS naar de nieuwe aandeelhouder BusItalia. Het jaar daarna, 2018 was een jaar van de waarheid. Qbuzz dong mee in twee aanbestedingen: de concessie Drechtsteden, Alblasserwaard en Vijfheerenlanden en de concessie Groningen/Drenthe. Tussendoor speelden stakingen in het openbaar vervoer. Geen gemakkelijk moment om in te stappen als eindverantwoordelijke. Toch waagde Gerrit Spijksma het erop. In februari werd de cfo algemeen directeur. Een ding was hem daarbij direct duidelijk: met het winnen van de concessies zou de wedstrijd nog niet zijn gewonnen. Er was pas echt wat te vieren, als Qbuzz een betere, klantgerichtere organisatie zou worden. Hiervoor moesten de structuur en cultuur veranderen. Spijksma besloot de organisatiewijziging die hij nodig achtte onderdeel te maken van de inschrijving op de concessie Groningen/Drenthe. In het kantoor van Qbuzz in Utrecht, vertelt hij waarom: “We wilden de nieuwe opdrachtgever overtuigen met een helder verhaal over hoe wij de reiziger op 1 gingen zetten.”

Wist u toen al hoe u dat wilde bereiken?

“Ja. Ik had mij verdiept in het gedachtegoed van de iPM-aanpak. Na het lezen van het boek ‘KPI’s die wél werken’ van Peter Geelen viel bij mij het kwartje. Dit moeten wij ook gaan doen.”

Wat triggerde u in dat boek?

“De analyse dat organisaties ernaar neigen te verzuilen. Afdelingen zonderen zich af en zien zichzelf als doel. Ze verliezen het hogere doel van de organisatie – bij ons is dat de reiziger - uit het oog. Collega’s zien niet meer wat hun plek is in het grotere geheel en wat zij bijdragen. Ze gaan langs elkaar heen werken. Dit levert veel inefficiency op en frustraties, wat het werkplezier vergalt.”

Had u het idee dat het bij Qbuzz mogelijk was om dat om te turnen?

“Het kan altijd anders, maar dat gaat niet vanzelf. De organisatie weer overzichtelijk maken à la iPM vraagt om fundamentele veranderingen in structuur en cultuur. Je gaat werken met klantketens en nieuwe KPI’s. Verantwoordelijkheden en overleg wijzigen ingrijpend. Ook de mentaliteit van je mensen moet een metamorfose ondergaan.”

Hoe moest de mindset bij jullie precies veranderen?

“In verzuilde organisaties heb je als medewerker jouw prestatie geleverd als jouw taak is volbracht. In een iPM-organisatie leer je anders te denken. Daar presteer jij pas als jij iets doet wat iets bruikbaars oplevert voor de hele organisatie. Je zorgt er samen met andere afdelingen voor dat de reiziger optimaal wordt bediend.”

Wat is de rol van klantketens?

“Die helpen om regelmatig stil te staan bij het hoofddoel. In ons geval: het vervoer van passagiers, veilig, op tijd en conform de dienstregeling. Elke week buigen onze collega’s zich tijdens kort overleg over de vraag: maken wij dat waar? Als dat niet lukt, komt de vraag: hoe kan dat en wat gaan wij daar met zijn allen aan doen?”

Hadden jullie voordat jullie je inschreven voor de concessie Groningen/Drenthe al een idee of iPM iets voor jullie was?

“Al voor die concessie zijn we met iPM begonnen in Utrecht. Daar startten we met de klantketen ‘Ik reis’. Dat is onze belangrijkste keten. Die moet ervoor zorgen dat ons vervoer stipt en volgens de dienstregeling rijdt. Dat ging niet altijd goed, onder meer omdat we in Utrecht veel afdelingen hadden die als eilanden functioneerden. Er was daar dus ook veel verbeterpotentieel.”

Viel het mee of tegen?

“Het duurde langer dan ik dacht. Je moet de keten uitpluizen en KPI’s hebben die betrouwbaar worden gerapporteerd. En je moet gedisciplineerd overleggen en elkaar op de juiste toon aanspreken. Iedereen moet het werken met ketens snappen en eraan wennen. Dat vraagt om een verandering van ingeroeste patronen. Ook moet je weerstand tegen veranderingen overwinnen. Aanvankelijk zie je dan het grote wijzen naar de ander – er was lang langs elkaar heen gewerkt. Het duurt even voordat iedereen problemen als gezamenlijke problemen gaat definiëren. Maar dat lijkt nu te gaan lukken.”

Heeft u daar een voorbeeld van?

“Bij onze afdeling wagenparkbeheer snappen ze nu veel beter welke consequenties hun keuzes voor klanten hebben. Wagenparkbeheer is verantwoordelijk voor het onderhoud. Vroeger zeiden ze bij wijze van spreken: ‘We gaan morgen twintig bussen in onderhoud nemen.’ Dat heeft gevolgen voor de beschikbaarheid van die bussen, het kon zelfs leiden tot rituitval. Nu stellen ze de vraag: ‘We willen morgen twintig bussen in onderhoud nemen. Kan dat?’ Dat lijkt een klein verschil, maar de gevolgen zijn groot.”

Hoe heeft het iPM-denken jullie geholpen bij het inschrijven voor de concessie Groningen/Drenthe?

“Onze opdrachtgever vroeg zich af hoe wij gingen uitblinken in onze uitvoering. Hoe halen jullie de hoogste punctualiteit? En hoe gaan jullie je dienstregeling volledig uitvoeren met het juiste bustype op de juiste lijn? Via iPM konden we laten zien hoe we dat willen bereiken in onze organisatie.”

Wat toon je precies aan met iPM?

“Een organisatie die volgens de traditionele hark is ontworpen en beschreven bestaat vaak uit eilanden. Dat is niet in het belang van klanten. Wie iPM toepast, laat zien dat de organisatie vanuit het perspectief van klanten wordt ingericht. De ketens, KPI’s en het frequente overleg stellen de organisatie in staat om snel en continu te verbeteren in het belang van klanten. Je kunt steeds opnieuw je werkwijze aanpassen om je dienstverlening te verbeteren. Wij konden aantonen dat we snel kunnen inspelen op verstoringen, zoals chauffeurs die ziek worden of bussen die uitvallen. Dat kan onder meer dankzij een regiecentrale met specialisten in communicatie, techniek en vervoerskunde die zelf verstoringen oplossen. Dit wordt onderdeel van de keten ‘Ik reis’ in Groningen/Drenthe.”

Jullie hebben de twee concessies in 2018 gewonnen, waarbij opdrachtgever Groningen/Drenthe jullie na toekenning in juli prees om jullie uitvoeringskwaliteit. Dat is mooi maar jullie moeten natuurlijk nog laten zien dat jullie daadwerkelijk reizigersvriendelijker worden. Hebben jullie al aanwijzingen dat iPM werkt?

“Een indicatie daarvoor kregen we in september. Net als onze concurrent hadden we in Utrecht als gevolg van de krapte op de arbeidsmarkt een groot probleem met de beschikbaarheid van chauffeurs. Dankzij iPM konden we relatief snel ingrijpen. We waren ver genoeg dat we op dagbasis konden sturen. We hadden een exact inzicht in rituitval. En we konden planners en roostermakers de verantwoordelijkheid geven om de bezetting vol te krijgen. We hadden ook inzicht in welke chauffeurs we konden vragen om over te werken. Omdat we de boel binnen vier weken op orde hadden, kregen we geen boete en werden we gecomplimenteerd door onze opdrachtgever.”

Wat vinden de medewerkers van de nieuwe manier van werken?

“We zien een verschil in beleving. We krijgen reacties zoals: ‘Yes, ik heb de laatste dienst vol gekregen!’ We vinden het met zijn allen nu belangrijker dat de hele organisatie goed functioneert. Op deze manier werken verhoogt de werkvreugde en betrokkenheid. Want collega’s zien beter wat ze betekenen voor klanten en voelen zich meer gewaardeerd. Verbetervoorstellen vielen bij ons vroeger vaak in dorre grond; er werd niets mee gedaan. Nu worden collega’s met goede suggesties gehoord en merken ze dat anderen ermee aan de slag gaan.”

Is iPM geschikt voor elke organisatie?

“Nee. Voor iPM heb je een platte organisatie nodig. Directie en management moeten zelf laten zien dat ze klanten – bij ons de reizigers ­- belangrijk vinden en bereid zijn om problemen te helpen oplossen. Als leidinggevende moet jij je collega’s honderd procent ondersteunen om er een succes van te maken. Hiërarchische organisaties met een grote afstand tussen management en werkvloer zou ik het dus afraden.”

Gerelateerde blogs

Het nut van iPM in groeiende familiebedrijven

Peter Geelen, 12-08-2019

Familiebedrijven danken hun kracht aan ondernemerschap en een hechte klantgerichte cultuur. Als ze gaan groeien, kan dit in de verdrukking raken. Reden voor de Verhoeven Group om de samenwerking in processen structureel te verbeteren. Johan van Rozendaal: ‘Alles draait om de dialoog: hoe kunnen wij elkaar helpen om het morgen beter te doen dan vandaag?’

Lees verder

Zo maak je van een vakman een held!

Willem Suppers, 28-05-2018

Een corporatie wil huurders snel en goed helpen zodra zij een defect melden. Daarbij komt het aan op soepel schakelen tussen callcenter, woningcorporatie en vakmannen. Als je hierbij werkt met externen, zoals Poort6, kan dat lastig zijn. Hoe deze woningcorporatie haar reparatieketen verbeterde met een aanpak die kosten reduceert én klanten blijer maakt.

Lees verder