5 Valkuilen bij KPI

Hoge werkdruk? Koop een robot!

KPI’s (Kritische Prestatie indicatoren) beloven organisaties beter te presteren. In de praktijk valt dat echter tegen. Daardoor neemt de werkdruk in onderwijs en andere branches toe. In mijn nieuwste boek ‘KPI’s die wél werken’ bespreek ik de belangrijkste vijf valkuilen en hoe het wel moet.

1. KPI’s functioneel naar de werkvloer vertalen

Wanneer het organogram als uitgangspunt wordt genomen, wat bij de meeste organisaties gebeurt die met KPI’s aan de slag gaan, stimuleert dit het eilanddenken. De kans is groot dat KPI’s voor verschillende functies tegenstrijdig zijn en dat elke afdeling voor het eigen resultaat gaat. Elke functie doet wat zij moet doen (en vaak ook niet méér) en samenwerking met andere functies wordt niet bevorderd.

Dit fenomeen deed zich bijvoorbeeld bij een grote retailer voor. Deze organisatie wil minder vaak ‘nee’ verkopen. Lege winkelschappen leiden immers tot omzetderving. De retailer slaagt er maar niet in om het percentage nee-verkopen aan winkelbezoekers te laten dalen, waardoor de organisatie veel geld misloopt. De hoofdoorzaak is de functionele vertaling van KPI’s naar diverse afdelingen. De afdeling Inkoop bepaalt in deze organisatie welke artikelen er in de schappen liggen en tegen welke prijs. Zij selecteren daarvoor de juiste leveranciers. 

De winkels zijn verantwoordelijk voor het gastheerschap en de service. Zij moeten de eigen winkelvoorraad op peil houden. Daarvoor doen ze bestellingen bij Logistiek, die verantwoordelijk is voor het aanvullen van de winkelvoorraad. Dat kan op twee manieren: rechtstreeks uit het eigen magazijn of via directe leveringen door de leverancier. Dat laatste duurt langer, maar is goedkoper voor de afdeling Logistiek. Het scheelt immers voorraad(kosten) en arbeidskosten in het magazijn. De belangrijkste prestatie-indicator van de afdeling Logistiek is gericht op het verlagen van de kosten. U begrijpt welke keuze deze afdeling zal maken. De winkel zit vaker met lege schappen en de klant is de pineut (en dus uiteindelijk de organisatie zelf ook).

2. KPI’s koppelen aan de planning- & controlcyclus

De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van KPI’s wordt meestal bij de financieel verantwoordelijke persoon gelegd – hij of zij was toch al van de getallen. Dit leidt dan vaak tot een sterke integratie met de maandelijkse planning- & controlcyclus. De frequentie van deze cyclus sluit echter niet of nauwelijks aan bij de verschillende, vaak snellere, frequenties die de processen op de werkvloer hebben. Bijsturen moet op het moment dat dit nodig is, niet pas als een overleg op de agenda staat. 

Neem in plaats daarvan klantketens als leidend principe. Elke organisatie heeft klantketens (ook al worden ze vaak niet herkend). Het zijn de reizen die klanten door uw organisatie maken. Het start met de vraag en eindigt met het invullen van de behoefte van de klant. Bijvoorbeeld van bestelling tot levering, van klacht tot oplossing of van ziektebeeld tot genezing. Door klantketens centraal te stellen bij de inrichting van uw KPI-structuur, kunt u nu ook rekening houden in de verschillen in dynamiek van die klantketens. U past uw frequentie aan op het aantal gebeurtenissen dat plaatsvindt in een klantketen. 

3. Te veel doelen en KPI’s opstellen

Op het niveau van het managementteam worden te veel doelstellingen en KPI’s benoemd. Als deze dan nog eens worden door vertaald naar afgeleide doelstellingen en KPI’s voor afdelingen en medewerkers, ontstaat een overload aan informatie. De voor een organisatiestrategie broodnodige focus verdwijnt. 

Bij het fictionele eHomes, de case in mijn boek, een bedrijf dat slimme huizen mogelijk maakt, leidt men aan een Kolossaal Prestatie Infarct. Hans, de verkoopmanager, klaagt dat zijn accountmanagers niet de juiste commerciële tools hebben om de nieuwe oplossingen van het bedrijf te verkopen. ‘Mijn mensen worden aangestuurd op het aantal bezoeken, maar ik stel grote vraagtekens bij de kwaliteit van het gesprek. Weten ze wel wat onze nieuwe oplossingen exact te bieden hebben? En hoe helpt Marketing ons hierbij? Die zijn alleen maar bezig met de nieuwe website.’

4. De samenhang tussen KPI’s missen en prestaties niet juist visualiseren

Door de KPI’s op te nemen in de maandelijkse rapportage (liefst in een tabel met kleuren die ongewenste afwijkingen signaleren) gaat veel informatie verloren. De samenhang tussen KPI’s is niet duidelijk en de vraag of de prestatie achterblijft of voorloopt, blijft in nevelen gehuld. Visualisatie van de prestaties heeft veel invloed op het gedrag van medewerkers en teams. Door de informatie in de maandelijkse rapportage op te nemen, in een vaste structuur, gaat die benodigde visualisatie verloren. De KPI scores worden afgezet tegen een norm en als er een ongewenste afwijking is worden vragen gesteld. KPI-visualisaties dienen aan te geven waar de schoen wringt, zodat het direct leidt tot actie. 

5. KPI’s geïsoleerd (per eiland) bespreken

Als de besturing via KPI’s functioneel is ingericht, zullen prestaties per eiland worden besproken. Natuurlijk, in het managementteam komen deze inzichten samen, maar omdat iedereen ‘slechts’ zijn (eiland)deel van de puzzel kent, zijn teamleden niet volledig geïnformeerd. Er ontstaat defensief gedrag waarbij ieder managementteamlid uitlegt waarom het aan die andere afdeling ligt. In het prestatiegesprek met de leidinggevenden die aan het managementteam rapporteren, ontstaat vooral een gevoel van verantwoorden. Elke maand vindt hetzelfde ritueel plaats, waarbij iedereen zijn of haar KPI’s verdedigt, onder het motto: ‘Mijn afdelings-KPI’s gaan goed, dus mij is niets te verwijten. 

Om betere resultaten te boeken zullen organisaties een Performance Review structuur moeten inrichten die medewerkers en afdelingen beter laat samenwerken. Een structuur waarbij we met elkaar over prestaties praten in plaats van over elkaar. 

Door elke keer weer in deze valkuilen te trappen missen organisaties onnodig veel kansen om hun resultaten te verbeteren. De impact van verkeerd geïmplementeerde KPI’s is groot. Het kan zoveel beter, maar dan moeten organisaties wel op een andere manier met KPI’s leren werken. 

Meer over het succesvol gebruik van KPI’s leest u in mijn boek, in samenwerking met Luc van Sas, KPI’s die wél werken.