Blog 4: Klantketens – heb ik die dan?

Wij waren uitgenodigd door het Management Team bij een organisatie die werkte in de koffiebranche. Samen in gesprek kwamen we al snel op het begrip klantketens. Zij vroegen wat dan precies klantketens waren. ‘Een klantketen is een abstractieniveau van een proces. Hebben jullie processen?’ antwoordden wij.  ‘Jazeker,’ vertelde het hoofd Verkoop en noemde het offerteproces als voorbeeld. ‘Het klopt inderdaad dat dit een voorbeeld is van een proces, maar u denkt nog steeds vanuit afdelingen,’ gaven wij aan. Toen vertelde hoofd Inkoop dat ze het Purchase to Pay proces als hoofdproces zien. Ook een interessant proces, maar jullie doen toch iets met koffie?’ vroegen wij verwonderd.

Proces

Het feit is, dat iedere organisatie klantketens heeft, maar de meeste organisaties kennen ze niet. Dit is toch wel vreemd, want door klantketens worden prestaties geleverd en komt strategie tot leven. De essentie van klantketens is namelijk dat u écht kijkt vanuit de klant. De klantketen start met een concrete behoefte en eindigt met het invullen van die concrete behoefte, meestal door het leveren van een concreet product of dienst. Een klant begrijpt best wel dat hij een offerte krijgt, maar uiteindelijk komt de klant voor het product of de dienst. De vraag ‘U doet toch iets met koffie?’, kunt u dus vertalen naar ‘welke concrete producten en diensten levert uw organisatie?’.  Bij het gegeven antwoord “We installeren koffieautomaten” volgt de vraag waar deze klantketen dan start. Deze keten start bij de behoefte van (toekomstige) klanten om over zo’n automaat te kunnen beschikken, zodat gasten of medewerkers kunnen genieten van lekkere koffie. Door te denken van klantbehoefte tot aan de invulling van die klantbehoefte ontstaan klantketens. Organisaties hebben er vaak meer dan één. Klanten starten ook klantketens als er behoefte is aan koffiebonen en ingrediënten of als er storingen zijn op een koffiemachine. Allerlei triggers om na te denken over welke klantketens organisaties kunnen hebben.

Zodra wordt ingezoomd op een klantketen, wordt de gevraagde samenwerking duidelijk. Als een klant zich wil oriënteren op een nieuwe koffieautomaat, dan zal Verkoop (of Online) de partij zijn die hierover met de klant in contact treedt. Na het sluiten van de overeenkomst wordt het verkoopproces vervolgd. De afdeling Planning zorgt ervoor dat de machine en een monteur op het juiste moment beschikbaar zijn, Logistiek zal de machine naar de locatie brengen en uiteindelijk wordt de machine door een monteur van Service geïnstalleerd. Na installatie zal de financiële afdeling de machine ‘’op contract zetten’’, start facturering en is de machine bekend voor service tijdens de gebruiksfase. Wat als één van deze schakels het laat afweten? Precies, dan wordt er geen optimale prestatie geleverd. Dit rechtvaardigt wederom de vraag waarom u KPI’s primair zou koppelen aan uw organogram. Organogrammen leveren namelijk geen prestaties, dat doen mensen en afdelingen die samenwerken. Koppelen aan het organigram stimuleert verzuiling en eenzijdige besluitvorming, terwijl de samenwerking in de klantketen het succes bepaalt. Juist dit punt is de reden voor onze missie: organisaties beter laten samenwerken, door de ogen van hun klanten.

We zien in de praktijk de successen. Door de strategie via klantketens te vertalen en de KPI’s aan deze klantketens te koppelen ontstaat samenwerking. We zitten in dezelfde boot. Wie wil dat onze koffieautomaten op tijd bij de klant worden geïnstalleerd? Iedereen toch! En alle schakels hebben hier ook invloed op. Laten we die ‘’verbinding’’ gebruiken om de ketensamenwerking te stimuleren.

In de volgende blogs gaan we u meenemen hoe u KPI’s voor uw organisatie bepaalt, waarbij de klantketens centraal staan. We leggen het verschil uit tussen klantketens en customer journeys en laten zien hoe de resultaat KPI’s (zie ons vorige blog over het stellen van de juiste doelen) als de KPI’s voor de klantketens met elkaar zijn verbonden. We noemen dit ook wel een KPI-structuur. Het gaat immers om de samenhang, niet om die ene KPI. Voor elke klantketen worden twee tot drie keten-KPI’s bepaald in zo’n KPI-structuur. Deze keten-KPI’s sluiten aan bij de verwachtingen van klanten en van onszelf. Ze zijn een bindmiddel voor alle schakels in de keten. Op deze manier ontstaat samenwerking en krijgt u keten-KPI’s die de drijvende kracht zijn voor uw resultaat-KPI’s. Waar doelen vertellen welk succes u wilt behalen, vertellen klantketens en keten-KPI’s hoe u dat kunt bereiken. Dus niet alleen sturen op NPS of klanttevredenheid, maar op de KPI’s die dat beïnvloeden.  

Organisaties hebben verschillende verschijningsvormen. Of het nu Onderwijs, Zorg, Gemeenten, Sociale Werkbedrijven of Woningcorporaties betreft, ook daar gelden dezelfde iPM principes. De klant is dan de student, cliënt, zorgverzekeraar, burger, medewerker of bewoner. Ook voor deze organisaties geldt dat samenwerken in de keten een must is voor goede prestaties. Het mooie van de iPM-methode is dat dit niet hoeft te stoppen binnen de juridische grenzen van een organisatie. Er zijn mooie voorbeelden waarbij diverse organisaties in de keten samenwerken tot een gezamenlijk resultaat. Dat geeft energie.

Met het benoemen van klantketens binnen organisaties verandert ook het eigenaarschap. Hiërarchie wordt ondergeschikt aan de keten. Ogenschijnlijk is dit een simpele zin, maar het heeft een behoorlijke verandering tot gevolg. Als voorbeeld gaan we weer even terug naar het begin van dit blog. In een verzuilde organisatie gaan diverse handen omhoog bij de vraag wie verantwoordelijk is voor het op tijd en in één keer goed installeren van koffieautomaten bij klanten. In deze organisatie is er geen eigenaar van de klantketen, omdat deze simpelweg niet bestaat. En juist dat eigenaarschap is zo essentieel in het realiseren van de doelen. Vandaar dat eigenaarschap een belangrijk thema is, zodra bij organisaties met klantketens wordt gestart. In het volgende blog gaan we daar dieper op in. 

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

1. Van Planning & Control naar iPM
2. Klaar voor de start
3. Stellen van de juiste doelen
4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
6. Tactiek van de keten in beeld
7. Customer-journey versus klantketens
8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
10. Overlegstructuur in iPM organisatie
11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
14. iPM in complexe organisaties
15. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!