Blog 01: Van Planning en Control naar iPM

Je kunt het je bijna niet voorstellen maar ook organisaties zoals Microsoft, Apple en Philips zijn destijds ontstaan vanuit een paar personen. De grondleggers met een idee, veel passie en energie wilden er het beste van maken. En dat is ze gelukt.

Iedere organisatie start klein en groeit indien ze succesvol is.

Die groei gaat door verschillende fases en bij een bepaalde omvang ontstaat de behoefte aan informatie. Het is immers niet meer mogelijk even over de gang te lopen, iedereen in de ogen te kijken en de vraag te stellen of het vandaag gaat lukken. Het contact met medewerkers wordt minder frequent. Medewerkers zitten op verschillende verdiepingen, gebouwen of locaties. Zelfs bij verdiepingen zien we binnen organisaties dat het ‘’elkaar opzoeken’’ afneemt. Maar hoe weten we dan of het goed gaat? Informatie wordt belangrijk. Informatie die aangeeft of de strategie wordt uitgevoerd. Performance Management doet zijn intrede, bij veel organisaties vormgegeven door de Planning en Control-cyclus. 

Deze Planning en Control-cyclus bevat diverse sturende processen zoals strategievorming, budgettering, forecasting, review en beloning. Waar grondleggers met veel passie hun eerste medewerkers enthousiasmeerden, worden nu straffe processen ingericht om grip te houden op de uitvoering van de strategie. Processen waar deze grondleggers vaak weinig affiniteit mee hebben. Het zijn immers ondernemers, die daarom de inrichting van deze besturende processen maar al te graag overlaten aan hun rechterhand: de financieel directeur. De huidige populariteit van storytelling bij strategiecommunicatie is ongetwijfeld ontstaan uit de heimwee naar de gepassioneerde verhalen van de grondlegger van weleer.

Leervermogen

Grote organisaties stellen omvangrijke draaiboeken op om deze P&C-processen te kunnen laten functioneren. Strategievorming voor de zomer, dan op vakantie en vanaf september starten met het budgetteringsproces om er zeker van te zijn dat dit voor de jaarwisseling gereed is. En dan nog drie keer een rolling-forecast en twaalf maandelijkse reviews tussendoor om zeker te zijn dat het budget wordt gerealiseerd. De organisatiestrategie wordt vertaald naar afdelingsplannen en -budgetten. En vervolgens bottom-up verantwoording afleggen tijdens de review of je je budget wel realiseert. Stimuleert deze verantwoordingsmodus wel het leervermogen van de organisatie? Het leervermogen dat zo relevant is om wendbaar te zijn en snel in te kunnen spelen op veranderingen. Veranderingen die er altijd zijn (en niet alleen voor de zomer), omdat het strategisch plan ook maar een inschatting van de toekomst is.

Het is ook het proces waar organisatiedoelstellingen vertaald worden naar afdelingsdoelstellingen. Een berg aan doelstellingen ontstaat op de diverse niveaus, waardoor de focus verdwijnt. Daarbij gaan de afdelingsdoelstellingen voor de organisatiedoelstellingen. Niet omdat we dat per sé willen, maar omdat dat wordt gestimuleerd vanuit persoonlijke beloning, die zijn zwaartepunt vindt in de afdelingsresultaten. Eiland-denken wordt aangewakkerd en de focus op het gemeenschappelijke verdwijnt.

We zien dat het in kleinere organisaties niet veel beter gaat. Daar worden dezelfde weeffouten gemaakt, die ervoor gaan zorgen dat bovenstaande uiteenzetting bij succesvolle groei een wrange waarheid wordt. Neem bijvoorbeeld de scale-up methode die veel bedrijven met groei-ambities omarmen om ze door dit proces te leiden. Deze methode laat het MT in hun meeting-rhythm elkaar iedere dag informeren over hun bijdrage aan de doelstellingen. Dus eerst Marketing, dan Verkoop, dan Operatie enzovoorts. Iedere dag verantwoording afleggen aan je collega’s of je je afdelingsdoelen wel haalt. Lekker verantwoorden dus, maar wat wordt er nu feitelijk geleerd? De reden voor scale-up Nederland (link naar de eerdere blog) om dit deel van het programma te vervangen door de iPM methode om zo binnen deze organisaties toekomstige verzuiling te voorkomen.

Strategie

Verzuiling voorkomen: hoe doet iPM dat? We halen de belangrijkste structuurfout uit deze traditionele Planning en Control-cyclus. We zetten niet het organogram maar klantketens centraal in de inrichting van de besturing. Waarde wordt immers gecreëerd in klantketens door alle schakels in de keten goed te laten samenwerken. Organisaties die iPM toepassen vormen hun strategie om een beperkt aantal doelstellingen (max 4 is ons advies). In artikel 3 gaan we daar verder op in. Deze organisaties vertalen hun strategie (strategische doelstellingen) naar een toekomstbeeld op de gewenste inrichting van iedere klantketen. Een ketenvisie die medewerkers meeneemt, uitdaagt en samenwerking stimuleert. Hierin wordt duidelijk aangegeven welke waarden de organisatie kan creëren voor klanten en wat het voor henzelf oplevert. Ook wordt bepaald welke prestatie-indicatoren (KPI’s) nodig zijn om het succes te kunnen meten en welke prestaties worden verwacht. En voor iedere keten ligt er een actieplan om de kansen voor prestatieverbetering te benutten.

Wat een mooi vooruitzicht: afdelingen die samenwerken en zijn verbonden door een gezamenlijk doel: de klant. Dit noemen wij ketensamenwerking. Samenwerking in de keten wordt gestimuleerd omdat met alle schakels in de keten is afgesproken wanneer de totale keten succesvol is. Dat succes is een (keten)team verantwoordelijkheid, zodat we ook écht voelen en ervaren dat we in dezelfde boot zitten. Het afdelingsbelang wordt onderschikt gemaakt aan het ketenbelang.

Door de prestatiereview – we noemen dat liever de prestatiedialoog – speels en dynamisch in te richten komt de samenwerking écht op gang. We praten niet meer over elkaar maar met elkaar over prestaties. We zijn geen eilanden maar wijlanden. Niet de Planning en Control-cyclus bepaalt de frequentie van het overleg (vaak gekoppeld aan de maandelijkse rapportages), maar de hartslag van iedere keten. Wekelijks ketenoverleg is voor hoogfrequente processen normaal. Door tijdens de prestatiedialoog de juiste business relevante vragen te stellen gaat het team zich verder ontwikkelen. Er ontstaat ruimte voor het delen van inzichten, reflectie en leren. Dat is de basis om iedere dag beter te worden als (keten)team en organisatie, onderweg naar het realiseren van de strategische ambities of droom.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

1. Van Planning & Control naar iPM
2. Klaar voor de start
3. Stellen van de juiste doelen
4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
6. Tactiek van de keten in beeld
7. Customer-journey versus klantketens
8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
10. Overlegstructuur in iPM organisatie
11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
14. iPM in complexe organisaties
15. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!