Bel +31 (0)40 209 22 40,   Whatsapp of mail info@ipmpartners.nl
Home Blog 5: Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
Deel dit artikel

Blog 5: Rolverdeling: hiërarchie versus de keten

Hoofd Productie loopt door de fabriek en vraagt zich af, “Wat is het hier toch stil? Ligt de sorteermachine er nu weer uit?” “En vandaag moet nog wel een belangrijke order weg voor een nieuwe klant.” Een medewerker van de technische dienst loopt toevallig langs en dus grijpt hoofd Productie haar kans om de medewerker van de technische dienst aan te spreken. “Weet jij wat er met de sorteermachine aan de hand is en heb je even tijd om daar naar te kijken?” De medewerker reageert, “Ik moet even aan mijn baas vragen of ik hier tijd voor vrij mag maken. Ik sta ingepland om de nieuwe verpakkingsmachine vandaag te installeren.”

Ketensturing plaatsen boven hiërarchie

Ketensturing betekent dat de hiërarchie (het organogram) onderschikt wordt aan de keten. De keten staat centraal in de besturing bij iPM, puur omdat de praktijk laat zien dat samenwerking tussen alle schakels in de keten leidt tot betere resultaten. Niet alleen voor de klant, maar ook voor de organisatie zelf. Door de keten te sturen op het genereren van klantwaarde en interne waarde, welke samen zijn bepaald en die helder zijn voor iedere schakel in de keten, ontstaat een bindmiddel en een ‘drive’ om daadwerkelijk samen te werken. De consequentie is dat besluiten binnen deze kaders gaan plaatsvinden en dat schakels (lees afdelingen) die samen deze keten vormen zich daaraan gaan conformeren. Soms leidt dit tot een ‘’minder resultaat’’ voor de afdeling. Dat is niet erg. Je kunt immers beter een wedstrijd met 2-1 winnen dan de 0 houden als verdediging.

Verandering van deze mindset is één van de grootste veranderingen tijdens de implementatie van iPM. Het is eenvoudig gezegd: hiërarchie wordt ondergeschikt aan de klantketens, maar de organisatie zal echt op een andere manier moeten gaan denken en werken. Werken vanuit een organogram (hiërarchie) is zo ingesleten in organisaties, dat u best ruim tijd mag nemen om deze verandering door te voeren en deze nieuwe manier van werken eigen te maken.

De eerste verandering start met het benoemen van keteneigenaren. Wie moeten dat zijn en wat is hun rol? Deze vragen liggen al snel op tafel bij het managementteam zodra we het samen over klantketens hebben. Ten eerste vinden wij het relevant dat managementteamleden eigenaar worden van de klantketens. De klantketens zijn de slagader van de organisatie. Dat delegeer je niet zomaar. Natuurlijk betekent dat niet dat je op alle details in de besluitvorming betrokken hoeft te zijn als keteneigenaar. De rol is juist om de verbinding tussen de schakels te monitoren, samenwerking tussen de schakels te stimuleren, verbeterkansen te benutten, voortdurend alert te zijn of overdrachtsmomenten goed gaan en het ketenteam in staat is om klantwaarde en interne waarde te genereren. Een mooie rol om de managementlaag onder het managementteam te ontwikkelen in hun leiderschap.

Ketensturing door prestatiedialoog

Vanuit onze programma’s starten we vaak met bovenstaande invulling van de rol van keteneigenaar. Vanuit ketensturing organiseren we ketengesprekken waarin periodiek (wekelijks) alle schakels in de keten elkaar treffen in een prestatiedialoog. Deze prestatiedialoog wordt geleid door de keteneigenaar. Via APPeL begeleiden we teams door deze prestatiedialoog en bouwt de organisatie inzicht en leervermogen op om prestaties en samenwerking steeds te ontwikkelen. In vervolgblogs gaan we daar dieper op in.

Het organogram mag natuurlijk blijven bestaan. Alle disciplines in een organogram zijn relevant en het loont om medewerkers met eenzelfde functie te bundelen in afdelingen om het vak te leren en dat vak verder te ontwikkelen. Voor de prestatie daarentegen zoeken we de samenwerking. De verdediging kan immers niets zonder middenveld en voorhoede.

Budgetten binnen klantketens

Ook hoeft het budget niet per sé te worden aangepast. We zien dat iPM organisaties op den duur ook de ketens centraal gaan stellen in het strategisch proces, waardoor ook budgetten steeds meer aan gaan sluiten bij de ketengedachte. Dit is logisch, maar zeker geen must om ketensamenwerking te starten in uw organisatie.

Vanuit de rol ‘’leider van het ketengesprek’’ ontstaan vanzelf vervolgvragen over het mandaat van de keteneigenaar. De organisatie ontwikkelt zich verder waarin afdelingen steeds meer ten dienste staan van de keten en verantwoordelijk zijn voor het ‘’vak’’ en de beschikbaarheid van vakbekwame resources. De keten is verantwoordelijk voor een effectieve samenwerking en het ketenresultaat. Binnen deze keten zijn de schakels (afdelingen) verantwoordelijk voor het leveren van de juiste bijdrage en (deel)resultaten van de afdeling gekoppeld aan het ketenresultaat. Er ontstaat dus geen matrixorganisatie. De keten staat boven de hiërarchie en de KPI’s op dat niveau zijn het ‘’bindmiddel’’.

De keteneigenaar

Een keteneigenaar is een natuurlijke verbinder. Deze denkt echt end-to end en gelooft dat iedere schakel bijdraagt aan het succes. Een belangrijke competentie voor deze aanmoedigende rol is het creëren van een sfeer waarin samenwerking en leren floreren. Een samenwerking waarin de stem van de klant duidelijk wordt gehoord en waarin de deelnemers zich uitgenodigd voelen om mee te doen. Samen het succes vieren!

In omvangrijke organisaties zien we dat dezelfde ketens op meerdere plekken worden uitgevoerd. Zo zal de klantketen ‘’verstrekken van hypotheken’’ bij een bank op meerdere locaties worden uitgevoerd, terwijl de bank streeft naar synergie door dit proces (grotendeels) op eenzelfde manier uit te voeren. De inrichting (opzet) en de uitvoering (werking) zijn dan gesplitst, waarbij het eigenaarschap van opzet en werking ook gesplitst zijn. iPM is in vele grote organisaties toegepast en het inrichten van de juiste governance is daarbij een belangrijk punt om het goed werkend te krijgen.

Nu de ketens en keteneigenaren bekend zijn, is het belangrijk dat de organisatie een heldere tactiek heeft voor de wijze waarop iedere keten het beste kan worden uitgevoerd. Er zijn veel grijze gebieden in organisaties, met name in overdrachtsmomenten, waardoor prestaties achterblijven. De tactiek is niet helder. Met iPM lossen we dat op. Daarover gaat onze volgende blog.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. De kracht van aanmoediging
  15. iPM in complexe organisaties
  16. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Terug naar overzicht
Kom in contact!
Peter Geelen
peter.geelen@ipmpartners.nl0646230617

KPI’s die wél werken

Van strategie naar uitvoering; hoe prestatie-indicatoren uw bedrijf kunnen helpen.

Gerelateerde artikelen

Blog
Blog 2: Klaar voor de start
Bedrijven
Douwe Egberts Coffee Systems: naar een klanttevredenheid van 9+
Blog
5 Valkuilen bij KPI