Summa College: ‘Onze teams zijn volwassener geworden’

Organisaties en medewerkers in het onderwijs moeten meer vertrouwen en autonomie krijgen. Dat vindt Petra van Lange, lid van het College van Bestuur van het Summa College. Zij werkt aan een opener organisatie, waarbij meer van onderop komt en medewerkers meer van elkaar leren. ‘Je leert het meest als je vertrouwen krijgt.’

Het Summa College, het grootste ROC van Brabant, streeft naar kleinschalig onderwijs. Het wil een plek zijn waar studenten zich gekend voelen en hun ‘bestemming’ vinden. Dat lukt alleen als alle medewerkers soepel samenwerken en zichzelf kunnen ontwikkelen. Voor die vruchtbare voedingsbodem in de organisatie is Petra van Lange verantwoordelijk. Ze werd vier jaar geleden lid van het College van Bestuur met financiën en personeelszaken in haar portefeuille. De mbo-onderwijsinstelling zat toen middenin een ontwikkeling naar een minder verzuilde en minder hiërarchische organisatie. Van Lange vatte het samen met haar collega Antoine Wintels als missie op om ­– onder meer via teamontwikkeling – een nieuwe cultuur van vertrouwen te creëren. Ze streeft naar een organisatie die zich kenmerkt door intensieve samenwerking en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. 

Robert: Wat is veranderd in de vier jaar dat jij bij het Summa College werkt?
“Toen ik begon waren we georganiseerd in negen clusters met directeuren met ieder een eigen toko. Die werkten niet of nauwelijks samen. Na onze nieuwe indeling van opleidingen in zestien ‘proposities’ is dat nu aan het veranderen. Er ontstaan steeds meer dwarsverbanden. Je proeft de nieuwsgierigheid over wat er bij de ander gebeurt. We zijn opener geworden. Wat je ook ziet veranderen is de nieuwsgierigheid over hoe studenten het na hun studie doen. Dat gebeurt nog niet structureel maar groeit wel.”

Robert: Aan welke strategische thema’s hebben jullie de afgelopen vier jaar gewerkt?
“Samenwerking, professionalisering en kleine kwaliteit. Dat laatste is: je zaken op orde hebben. Denk aan de kwaliteit in het klaslokaal, de kwaliteit van het roosteren, maar ook het op tijd aanleveren van veranderingen in je onderwijsprogramma. We hebben de verbeteropgave consequent neergelegd bij de teams. Die zijn veel volwassener geworden. Je hoort zelden nog: dit hoort niet bij mijn taak. Wij werken eraan dat onze mensen de autonomie voelen waar ze die moeten voelen. Als bestuurder moet je het vertrouwen hebben dat je het los kunt laten. Terwijl de medewerkers het gevoel moeten hebben dat ze het zelf kunnen. Dat is nu meer in evenwicht, ook doordat we de basis meer op orde hebben, professioneler werken en vaker samenwerken.”

Robert: Het is de kunst om als bestuurder of leidinggevende kaders te geven die voldoende bewegingsruimte bieden….
“Inderdaad. Zoals de afspraak die ik met mijn dochters heb dat zij zelf mogen bepalen hoe laat ze ’s nachts terugfietsen. Zolang ze dat maar samen doen. Ik vertrouw erop dat ze het doen, maar kan dat niet controleren.”

Rose-Marie: Heb jij bij het Summa College hard aan vertrouwen moeten werken?
“Vertrouwen geven was niet het probleem, vertrouwen krijgen wel. Je moet als bestuur de ruimte krijgen om mee te mogen praten. Niet iedereen geeft je die ruimte, bijvoorbeeld omdat ze vinden dat bestuurders zich niet met het onderwijs moeten bemoeien. Het was belangrijk dat zij zagen dat wij de onderwijsvisie, die docenten hebben gemaakt, niet vaststelden maar omarmden.”

Rose-Marie: Waarom is het goed voor een onderwijsorganisatie dat meer van onderop komt?
“Omdat mensen zich wel willen ontwikkelen maar niet ontwikkeld willen worden. Ze nemen zelf het initiatief, ze leren van fouten die ze mogen maken en ze blijven zelf nieuwsgierig naar hoe het beter kan. Ook voelen ze zich eerder eigenaar van veranderingen.”

Robert: Heeft het geholpen dat jullie lagen uit de organisatie hebben gehaald?
“Ja. In een plattere organisatie kun je gemakkelijker kaders stellen. Want een kader is een afspraak die je maakt terwijl je elkaar in de ogen kijkt. Vertrouwen winnen kost tijd. Ik heb in het begin vaak het woord afrekenen gehoord, terwijl dat hier nooit gebeurde.”

Rose-Marie: Jullie spreken als bestuurders structureel met je teams. Hoe verlopen die ‘team reviews’?
“Aanvankelijk gingen die gesprekken vaak onnodig over operationele zaken. We kregen bijvoorbeeld een boodschappenlijstje: wij willen een vaatwasser of ijskast in onze pantry. Ook hadden de gesprekken soms het karakter van klagen bij de baas. Docenten waren bijvoorbeeld negatief over de ondersteunende diensten of omgekeerd. Dat is nu anders. De reviews gaan meestal over thema’s zoals de ontwikkeling van teams en de toekomst van ons onderwijs.”

Robert: Is werken op basis van vertrouwen en minder controle niet lastig met alle regeltjes en registraties waaraan het onderwijs moet voldoen?
“Je moet af en toe je kont tegen de krib gooien. Een voorbeeld is onze Kwaliteitsagenda. We hebben ons niet strikt aan het landelijke format gehouden dat daarvoor geldt. We leggen niet netjes verantwoording af per af te vinken ambitie. In plaats daarvan hebben we gewerkt met enkele eigen indicatoren. We gaan dus voor hoofdlijnen, net zoals we dat doen in onze nieuwe strategie. Die zit symbolisch in een ringbandje en biedt meer ruimte voor verschillen binnen de organisatie. De manier van werken met de Kwaliteitsagenda is in de buitenwereld in goede aarde gevallen. Minister Ingrid van Engelshoven van Onderwijs heeft het Summa College als mbo-instelling uitgezocht voor een bijeenkomst, waarbij zij het oordeel over de Kwaliteitsagenda’s in ontvangst neemt.”

Rose-Marie: Wat kan er nog verbeteren bij het Summa College als het aan jou ligt?
“Het tempo van veranderen mag omhoog. Vooral het verleggen van de focus op diploma’s naar het afleveren van de student op de juiste bestemming: een passende plek in de maatschappij. Daarvoor moeten we meer zicht hebben op de alumni. Het moet normaler worden om hen te vragen: hoe vergaat het jullie? Heb je werk gevonden? Wat moeten wij aan onze opleidingen veranderen om beter aan te sluiten op de arbeidsmarkt? Contacten kun je gemakkelijk organiseren en studenten en docenten vinden het heerlijk. Toch lukt het nog lang niet altijd. Het betrekken van alumni en studenten zit nog onvoldoende structureel in ons systeem.”

Rose-Marie: Waar willen jullie in de toekomst op koersen?
“We richten ons in ons nieuwe strategie nu heel erg op studenten in de veranderende omgeving. Dat gaat een vliegwiel krijgen door onze visie op leren en volwassener teams. Het wordt normaal om alumni te bevragen of een week van de alumni te organiseren. Ook moet het Summa College een nog aantrekkelijkere werkgever worden. We moeten vol aan de bak. Dat zit in: talenten spotten en medewerkers inzetten op taken waar ze goed in zijn, ons inwerkprogramma, onze werving en selectie, professionalisering en digitalisering. Ook moeten we veel beter worden in ‘een leven lang ontwikkelen’. Als aanbieder, maar om te beginnen bij onszelf, onze eigen organisatie.”

Robert: “Van vakgenoten leren is in het onderwijs niet vanzelfsprekend. Heb je daar een verklaring voor?
“Successen vieren vinden we in het onderwijs eng. Een schijnwerper op een geweldige student zetten, lukt nog wel. Maar dit doen we niet zo snel bij een geweldige docent of een geweldig team. Terwijl we veel kunnen leren van zulke goede voorbeelden. Op het punt van trots zijn op elkaars prestaties hebben we nog veel slagen te maken. Die terughoudendheid bij het benoemen van wie het goed doen, heeft te maken met onze mentaliteit van ‘doe maar normaal’. Dat zit diep in de calvinistische Nederlandse cultuur, in het bijzonder in het onderwijs. We geven geen tien. Toen ik als jonge tennisser een foutloze balvaardigheidstest aflegde, weigerden ze mij de honderd procent-score te geven.”

Robert: Op teamniveau ontwikkelen jullie wel. Je ziet meer openheid. Jullie beginnen je hierin echt te onderscheiden…
“We kiezen echt voor een andere cultuur. Wij zijn consequent bezig met de verantwoordelijkheden of de autonomie lager leggen. Anders dan andere organisaties gaan wij ook niet met een centraal management development of leiderschapsprogramma’s aan de slag.”

Rose-Marie: Wat zou jij doen als jij Minister van Onderwijs was?
“Ik zou alles veel simpeler maken. Zo zou ik de Kwaliteitsagenda afschaffen en alles lumpsum bekostigen. Om vervolgens het vertrouwen te geven aan de instellingen. Je leert het meest als je vertrouwen krijgt. Dat geldt ook voor onderwijsorganisaties. Een minister moet niet alles willen regelen en de Tweede Kamer op afstand houden. Opvoeden en leren gaat gepaard met fouten en falen. Daar leren studenten van, maar ook organisaties. Dan kunnen we groeien in kwaliteit.”

Hoe heb jij de samenwerking met iPM Partners ervaren?
“Als waardevol. Jullie hebben de organisatie op een hoger plan gebracht, door elke keer iets toe te voegen aan een hoger ontwikkelingsniveau in onze teams. Wat mij bevalt aan de samenwerking met jullie is dat jullie willen blijven leren. Jullie verdiepen je in je klanten en willen echt weten hoe het gegaan is. De kracht zit hem niet zozeer in de methode, maar vooral in de mensen. Jullie zijn allemaal nieuwsgierig. Dat is erg waardevol. Dat je precies wilt weten hoe het zit, zorgt er ook voor dat je serieus wordt genomen.”