Teams leiden: van improviseren naar regisseren

Leiderschap is evenwichtskunst. Je moet mensen ondersteunen maar ze ook dingen zelf laten doen. Elke leider moet dit in de praktijk leren, zo ook Bert Geelen van Summa. ‘Ik heb meer plezier in mijn werk nu ik meer aan anderen overlaat.’

Docenten plezier geven in hun vak en ze naar een hoger niveau tillen. Dat vindt Bert Geelen pas echt mooi om te doen. Misschien zelfs nog mooier dan zelf lesgeven. Doordat hij als docent bij Summa in Eindhoven regelmatig zijn betrokkenheid bij de organisatie toonde, kreeg hij de kans om leidinggevende te worden. Tegenwoordig werkt hij als teamleider bij de studierichtingen Fashion en Artiest. En heeft daar echt zijn draai gevonden. 

Mijlpaal 

Leidinggeven is een vak apart, dat je – net als het vak van docent – leert door meters te maken. Daar weet Bert alles van. Een echte mijlpaal in zijn leidinggevende loopbaan is zijn periode bij de Kappersopleiding geweest. Hij was daar zes jaar actief. Het team van docenten liep aanvankelijk niet zo lekker, vertelt hij. “De werksfeer was erg informeel. Er werd veel gebabbeld, zoals in een kapperszaak, maar het had weinig structuur, waardoor het niet effectief was.” Aan Bert de taak om het team tot een professioneler geheel te smeden. Hij moest ervoor zorgen dat medewerkers een duidelijkere dialoog gingen voeren over de kwaliteit van het onderwijs. Ook moesten ze zich meer verantwoordelijk gaan voelen voor hun eigen aandeel hierin. 

Vaderfiguur

Bert was blij dat iPM Partners drie jaar geleden langskwam om het team samen met hem verder te ontwikkelen. “Als onafhankelijke partij hadden zij een frisse blik op hoe het hier reilde en zeilde.” Tijdens de teamontwikkeling stelde het team verbeterpunten vast. Een daarvan was effectiever vergaderen. Het werkoverleg bij de kappersopleiding was tot dan toe erg lang en onsamenhangend. Medewerkers stelden alles steeds opnieuw ter discussie. Zelfs als allang duidelijk was dat een individu de verantwoordelijkheid droeg.

Ook voor Bert als leidinggevende viel er iets te verbeteren. De teamleider moest naar een meer coachende stijl. Hij viel in wat hij zijn valkuil noemt: de neiging te veel zelf te doen. “Collega’s van de kappersopleiding stelden zich afhankelijk op. Ik liet mij verleiden tot de traditionele rol van vaderfiguur. De teamleden kwamen naar mijn bureau voor allerlei kleine incidenten en futiliteiten. Die loste ik dan voor ze op.” Bert improviseerde zich een slag in de rondte. “Ik had het zo druk met allerlei operationele dingen, dat ik weinig tijd over had. Serieus werk nam ik mee naar huis.” Dat voelde na verloop van tijd niet goed. “Ik dacht: dit kan niet de bedoeling zijn.”

Formatjes

Het team ontwikkelde zich snel. Ze pasten hun vergadercultuur en -structuur aan. En ze maakten harde afspraken over waar ze het over wilde hebben tijdens het overleg. Teamleden besloten zelf agendapunten aan te dragen, inclusief goede voorbereiding en een presentatie. De behoefte om elkaar ook bij te babbelen over informele zaken werd daarbij niet over het hoofd gezien. In het overleg ruimden ze hiervoor een kort moment in.

Bert, op zijn beurt, leerde om meer aan anderen over te laten. Hij gaf collega’s vaker en uitdrukkelijker het vertrouwen dat ze zaken zelf konden oplossen. En weerstond de verleiding om hen allerlei formatjes te geven om bepaalde taken in te gieten. “Vroeger kroop ik achter mijn pc om alvast een voorzet te geven. Daar ben ik mee gestopt. Ik laat collega’s nu zelf een manier vinden die bij hen past. Dan maken ze zich de taak veel meer eigen. Als het dan toch niet goed gaat, dan komen ze vanzelf weer bij mij.”

Afkicken

Dat alles minder om hem draaide, was wennen voor Bert. Collega’s klopten niet meer voortdurend aan zijn deur. En wat helemaal ongemakkelijk voelde was dat collega’s agendapunten voor het werkoverleg inbrachten; iets wat Bert vroeger altijd zelf deed. In het begin reageerde hij hier ongemakkelijk op. Het was alsof hij moest afkicken. “Je vraagt je af: doe ik er nog wel toe? Ik moest de knop omzetten: van zelf doen, naar regie bewaren. Ik bewaak nu de grote lijnen, bijvoorbeeld of bepaalde belangrijke punten wel zijn geagendeerd door collega’s.”

Maar het wennen heeft niet lang geduurd. Al snel zag Bert de voordelen van meer overlaten aan collega’s. “Het maakt medewerkers sterker, hun werk uitdagender en het team energieker.” Hij kwam er ook achter dat de collega’s meer in hun mars hadden dan hij had ingeschat. “Als je te veel zelf doet, zoals ik deed, ga je mensen onderschatten. Collega’s leken weinig ondernemend. Zodra ze verantwoordelijk kregen, veranderde dat. Ze namen veel meer initiatief en gebruikten allerlei ‘verborgen’ talenten.”

Waardering 

Ook voor Bert zelf was zijn nieuwe stijl van leidinggeven een verademing: “Toen ik niet meer voortdurend werd afgeleid door bijzaken, kon ik mij richten op hoofdzaken. De focus op waar mijn werkelijke waarde ligt, maakt het werken prettiger. Er kwam bijvoorbeeld meer tijd vrij voor coachende gesprekken met collega’s. Ik kon hen echt vooruithelpen in hun ontwikkeling. Dat is eigenlijk wat ik het leukste vind om te doen. En juist voor die kant van mijn werk kreeg ik waardering toen ik afscheid nam bij de Kappersopleiding. Ik ontving heel veel opmerkingen met de strekking: fijn dat je mij toen een stap verder hebt geholpen.”

De ervaringen die hij destijds opdeed, komen hem nog steeds goed van pas, ook op zijn huidige plek bij Fashion en Artiest. Hij had daar een veel minder hectische start en kon al snel focussen op wat hij werkelijk leuk vindt om te doen.