Zelforganisatie is als zwangerschap: een beetje kan niet

Zelforganiserende of zelfsturende teams zijn de nieuwe heilige graal in de zorg. Maar bezint eer ge begint. Want het vergt een cultuuromslag, waarvoor veel toewijding, volharding en zelfbeheersing nodig is.

In de zorgsector en ook daarbuiten is het Nederlandse Buurtzorg een inspiratiebron. De thuiszorgorganisatie met zelfsturende teams scoort heel hoog in medewerkertevredenheid en is razendsnel marktleider geworden. Veel organisaties willen dit voorbeeld volgen.

De grote populariteit van zelforganisatie of zelfsturing in de zorg is goed te verklaren omdat dit een manier lijkt om verantwoord kosten te besparen. Als professionals taken vaker zelf doen, dan zijn immers minder managers nodig. Dat scheelt salariskosten, zo wordt in bestuurskamers geredeneerd.

Zelforganisatie kan heilzaam werken. Taakvolwassen teams die eigen verantwoordelijkheid nemen, ontlasten management en staf. Zorgprofessionals die zich eigenaar voelen behandelen klanten beter. Ze schuiven problemen immers minder snel op collega’s af. Dingen zelf doen geeft ook een beter gevoel. Bij diverse organisaties heb ik zorgprofessionals zien opbloeien omdat ze meer invloed kregen op hun eigen werkomgeving.

Moeilijk te cultiveren

Zelforganisatie in de zorg is een mooi streven, maar het is moeilijk te cultiveren. Dat geldt zeker voor bestaande organisaties die altijd volgens een strakke hiërarchie hebben gewerkt. Mogelijk wordt vergeten dat Buurtzorg tien jaar geleden met een schone lei is begonnen. Zelfsturing is onderdeel van hun identiteit. Bemoeienis van bovenaf met de teams is er taboe. Vanaf het begin kiezen wijkverpleegkundigen van Buurtzorg bewust voor een grote mate van zelfstandigheid. Wie denkt dat je hun model zomaar even kunt kopiëren maakt een kapitale blunder. Want het is geen truc maar vergt een andere manier van denken in de organisatie.

Een bestaande zorgorganisatie moet fors veranderen om van zelforganisatie een succes te maken. Het vergt aanpassingen aan de harde kant (processen en systemen), maar ook aan de zachte kant. Niet zelden is een cultuuromslag nodig. Zorgorganisaties, zeker de grote, kenmerken zich vaak door een strakke sturing van bovenaf met protocollen, registraties en instructies. Alles is gericht op controle. Als een zorgprofessional het in zo’n organisatie ineens ‘zelf mag uitzoeken’, betekent dit een aardverschuiving.

Zelforganiserende teams in de zorg

Het werken met zelforganiserende teams in de zorg heeft tijd nodig. Professionals bekijken het streven van het management naar zelforganisatie altijd met argusogen. Zij zien het als een verkapte bezuinigingsmaatregel of als weer een veranderprogramma. Ze wantrouwen, al dan niet terecht, de oprechte intenties om daadwerkelijk verantwoordelijkheid over te dragen.

Het geven van het goede voorbeeld is daarom cruciaal. De bestuurder en de managers moeten daadwerkelijk dienend zijn nadat ze de taken hebben overgedragen. Ze moeten professionals ondersteunen in de beslissingen die ze nemen. Fouten mogen niet worden afgestraft. Professionals moeten de tijd krijgen om te leren van wat niet goed gaat. En ze moeten zelf oplossingen voor problemen mogen verzinnen.  

Niet alleen het management moet op de handen zitten en zich dienend opstellen. Dit geldt ook voor de ondersteunende diensten. Als je afspreekt dat zorgprofessionals gaan over het vervangen van lampjes, moet je dat ook daadwerkelijk aan hen overlaten en niet aan de facilitaire dienst. Als je zegt dat ze zelf mogen roosteren, dan moet de centrale planning hun ideeën uitvoeren. Natuurlijk voor zover dit past binnen de afgesproken kaders en regelgeving.

Weerstand tegen zelforganisatie

De voorbeelden die ik noem zien er op papier eenvoudig uit, maar de praktijk is weerbarstiger. Want het kost jaren om de cultuur om te krijgen. Ook zal er weerstand ontstaan. Niet alle zorgprofessionals zitten te wachten op meer verantwoordelijkheid. Bepaalde managers zien zich in hun bestaan bedreigd als de zorgprofessionals taken deels overnemen. En medewerkers van ondersteunende diensten voelen zich onzeker doordat zij niet langer alleen het management dienen. 

Een laatste risico voor zelforganisatie is een wisseling van de wacht. Een verse visie van bovenaf kan met een pennenstreek al het harde werk teniet doen. Het is belangrijk om het gedachtegoed  van zelforganiserende of zelfsturende teams in de zorg te borgen en ervoor te zorgen dat toekomstige bestuurders hier in mee gaan.  Wie zelforganisatie overweegt, adviseer ik daarom altijd om dit niet half te doen. Managers, professionals en ondersteunend personeel moeten het gedachtegoed doorgronden en zich erachter scharen; dat geldt ook voor toekomstige bestuurders.