Bel +31 (0)40 209 22 40,   Whatsapp of mail info@ipmpartners.nl
Home Blog

Doelen stellen. Doen we dat niet allemaal? In ons privéleven en op het werk. Maar hoe bepaalt u voor uw organisatie de juiste doelen? Is überhaupt bekend hoeveel doelstellingen uw organisatie heeft? Onze ervaring leert dat veel organisaties het exacte aantal niet kunnen noemen. Het zijn er te veel. Nadat het managementteam of directie de doelen op het hoogste niveau heeft vastgesteld is het de beurt aan de afdelingen. Iedere afdeling leidt haar doelstellingen af van deze organisatiedoelstellingen en al snel zit u met tientallen doelstellingen. Wat zou het mooi zijn als u focus in uw organisatie kunt creëren door het aantal doelstellingen tot een handvol te beperken. Het goede nieuws is: dat kan!

Doelen: wat zijn dat eigenlijk? Het zijn stukjes tekst over dingen die u persoonlijk of zakelijk wilt bereiken. Voorbeelden hiervan zijn gezond leven, CO2-uitstoot verminderen, rendement halen of Europees voetbalkampioen worden. Doelen stellen doet u vooraf. U weet pas achteraf of u ze gerealiseerd heeft. Zelfs in de laatste minuut kan een voorsprong in de voetbalfinale worden verspeeld. Meten of u doelen realiseert doet u met KPI’s. In tegenstelling tot wat vaak gezegd wordt zijn doelen op zich dus niet SMART (specifiek, meetbaar, actiegericht of acceptabel, realistisch en tijdgebonden). U heeft KPI’s en streefwaarden nodig om het echt SMART te krijgen. Bij iPM noemen we KPI’s op doelen resultaat-KPI’s. Ze meten het resultaat (vaak achteraf). Tijdens de wedstrijd kunt u er niet op sturen (tenminste niet proactief), maar u kunt er wel van leren en zo bepalen of u succesvol bent of niet in het realiseren van uw doelen.

Vaak worden doelen binnen organisaties verward met acties. Zo stond in een recent gepubliceerd meerjarenplan ‘’de organisatie stelt zich voorts ten doel een dashboard te introduceren waarmee de voortgang van het meerjarenbeleidsplan kan worden gemonitord’’. Dit is geen doel, maar een actie. Een doel is wat u wilt bereiken. Een doel is niet wat u gaat doen.

Binnen de iPM Methode houden we het aantal doelen beperkt. Bij voorkeur is het aantal doelen maximaal vier. In de volgende stappen leggen we uit hoe het werkt

1. Bepaal uw ultieme doel

Start met het bepalen van uw ultieme doel. Het ultieme doel zit dicht tegen uw bestaansrecht of missie aan. Meet uw ultieme doel met KPI’s die uw maatschappelijke bijdrage meten. Voor profit-organisaties geldt daarbij dat continuïteit gewaarborgd moet zijn. Dit resulteert in een tweede KPI, zoals rendement.

2. Stel de doelen die behoren bij uw groeistrategie

Voor het bepalen van de doelen die behoren bij uw groeistrategie verschillen de vraagstellingen per organisatie. We maken daarbij onderscheid tussen organisaties zonder winstoogmerk en organisaties met een winstoogmerk.

Voor een organisatie zonder winstoogmerk is de volgende stap een stakeholderanalyse. Wie zijn de stakeholders (aan de output kant van de organisatie), wat verwachten zij van uw organisatie, kunt u dat samenvatten in doelstellingen per stakeholder of stakeholdergroep en daaraan een resultaat-KPI koppelen? Een voorbeeld: Stel een charitatieve instelling onderkent dat een groep vrijwilligers die geld ophalen voor de instelling een belangrijke stakeholdergroep is. Deze vrijwilligers doen dat omdat ze een warm hart hebben voor het ultieme doel van de instelling. Aanvullend zullen zij verwachtingen hebben die te maken hebben met het juist besteden van de middelen die zij werven voor de instelling. Daar formuleert u uw extra doelstelling op met bijvoorbeeld als resultaat-KPI: % Euro’s goed besteed. Door dit per stakeholdergroep te doorlopen, ontvouwt zich een schema met doelstellingen en resultaat-KPI’s waarin per stakeholder en alle stakeholders tezamen duidelijk is wat de charitatieve instelling wil bereiken.

Voor een organisaties met een winstoogmerk werkt de groeistrategie op een andere wijze. Dan zijn de productmarktcombinaties (PMC) het focuspunt? In welke PMC’s bent u actief, waar wilt u groeien en waar wilt u uw aandeel behouden? Hierop formuleert u uw doelstellingen. Resultaat-KPI’s die groei meten zijn vaak omzet of marktaandeel.  

3. Stel de doelen die aansluiten bij de klantwaarden

Groeien kan natuurlijk op verschillende manieren, maar voor de meeste organisaties zijn klanten dan de belangrijkste bron. Maar waarom koopt die klant bij u? Wat zijn uw onderscheidende waarden of merkbeloftes? Welk bewijs kunt u daarvoor leveren? Noem de aspecten die u onderscheid ten opzichte van de concurrent. Onderscheid ook hier verschillende type klanten, bijvoorbeeld voor een A-merk leverancier, de retailer en de consument. Hoe kunt u het beste meten of u aan uw merkbeloftes voldoet? De klant vragen natuurlijk. Klanttevredenheid of NPS zijn dus goede resultaat-KPI’s op dit type doelstellingen. Let echter wel op: klanttevredenheid en NPS zijn perceptie. Meet dus ook klantloyaliteit. Dit is pas het échte gedrag van uw klanten!

4. Stel de doelen voor uw productiviteitsstrategie

Als tegenhanger van de groeistrategie kijkt u ook naar de productiviteitsstrategie. Groeien kan immers niet tegen iedere prijs. Deze wordt bepaald door de typologie achter uw bedrijfsmodel. Het maakt uit of u een groothandel, dienstverlener of producent van producten bent. Iedere typologie heeft zijn eigen uitdagingen, productiviteitsdoelen en resultaat-KPI’s, kenmerkend voor de typologie.

Onze ervaring is dat bij het volgen van bovenstaande stappen, als onderdeel van de iPM-methode, een simpel visueel plaatje ontstaat waarin de doelen (beperkt tot 4 gebieden) met circa 6 tot 8 resultaat-KPI’s kunnen worden opgetekend. De hele organisatie werkt toe naar deze doelen en resultaat-KPI’s. Dat geeft focus.

Het is nu duidelijk wat de organisatie wil bereiken. Ga deze doelen dus niet cascaderen! Dat vertroebelt het beeld alleen maar. Beter is om nu de vertaalslag op een andere manier te maken naar de operatie en strategische projecten. Of zoals dat vaak mooi wordt gezegd: werken in en werken aan de winkel. Maak deze vertaalslag naar uw winkel niet via het organogram. Het organogram levert geen prestaties. Dat doen afdelingen die samenwerken in de keten om producten of diensten goed en op tijd bij de klant te krijgen. Vertaal deze doelen en resultaat-KPI’s dus naar uw klantketens. Hoe dat werkt leest u in ons volgende blog.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. Overlegstructuur in iPM organisatie
  10. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  11. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  12. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  13. De kracht van aanmoediging
  14. iPM in complexe organisaties
  15. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruit ziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? We larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Mijn boodschappen nog doen en straks de vuile was. Mijn haar dat wil ik groen, maar dat kan morgen pas. Zoveel te doen, ik heb nog zoveel te doen. Misschien kent u het nog. Het lied van Toontje Lager uit de jaren tachtig. Het is vandaag de dag zeker nog actueel. De waan van de dag regeert. Ook op het werk. De consequentie: de aandacht gaat uit naar korte termijn zaken. De structurele oplossing verdwijnt naar de achtergrond.

Deze waan van de dag wordt voor een groot deel veroorzaakt door gebrekkige samenwerking in de keten. Overdrachten gaan mis en veel tijd gaat verloren door extra handelingen of hersteltijd. Is dit opzet? Zeker niet. De besturing is namelijk zo ingericht dat iedere afdeling voor zijn eigen resultaat moet gaan. Besluiten, processen en gedrag zijn dus afgestemd op het afdelingsbelang. Het gevolg is een gebrekkige samenwerking tussen alle schakels in de keten.

Gelukkig worden steeds meer organisaties zich bewust van het feit dat de inrichting van de besturing debet is aan ‘’de waan van de dag’’ en zijn zij bereid te investeren in een andere manier van (samen)werken: Integraal Performance Management (iPM). iPM is een structurele oplossing. Een oplossing die organisaties beter laat samenwerken door de ogen van hun klanten. De waan van de dag neemt af en er komt ruimte voor andere dingen waardoor innovatie en creativiteit toenemen. iPM is geen quick fix, maar structureel. Het is een nieuwe manier van werken die terug te zien is in hoe KPI’s worden opgezet, hoe een meeting-structuur wordt ingericht en hoe leiders hun team aansturen.

Zet eens een groene bril op!

In de voorbereiding is het bewust positief en waarderend kijken naar uzelf en uw omgeving een belangrijke stap. En daarbij hoort het identificeren van zaken die u al goed ziet gaan. Dus: het opzetten van uw groene bril. Het helpt enorm als u waarderend naar uzelf en uw omgeving kijkt. Dit laadt u op, het maakt u meer open qua houding, het maakt u meer zelfbewust en laat uw creativiteit opbloeien. Met management teams of een leidende coalitie het laten benoemen van passies en trots geeft een boost!

Intrinsieke motivatie is veel duurzamer dan extrinsieke motivatie. Al vanaf de voorbereidingen is het dan ook cruciaal om vanuit gedeelde wensen, waarden en gedrevenheid iets te ondernemen. Dit vergroot de onderlinge verbinding en ook de kans om vol te houden.

Voor iedere organisatie zijn andere aspecten die aandacht vragen in de voorbereiding. Daarbij zijn de meer projectmatige vragen zoals scope, deelnemers en planning uiteraard van belang. Maar er is meer. Uit onze ervaring blijkt dat het loont om vragen te stellen die leidinggevenden en medewerkers meer bewust maken van het waarom en die de onderlinge verbinding versterken. Dan zijn zij in staat om met kracht te zeggen: wij zijn er klaar voor!

De 5 basisvragen

Kan iedere organisatie zomaar starten met iPM? Deze vraag wordt ons regelmatig gesteld. We hebben 5 belangrijke vragen om te toetsen of u klaar bent voor de start:

  1. Wat zijn de ambities van uw organisatie?

U heeft met uw organisatie doelstellingen gesteld. Vaak worden die doelstellingen gebaseerd op resultaten van het voorgaande jaar op basis waarvan wordt gekeken naar het komende jaar. De doelstellingen, kwantitatief als kwalitatief, zijn afgeleid van de strategie. Maar hoe is deze strategie gekoppeld aan het allerhoogste niveau, uw ambities? Als u met uw organisatie nadenkt over het nastreven van die ambities, welke droom gaat daarachter schuil? En als u dan de vertaalslag weer maakt naar de strategie en de doelstellingen, zijn die dan in lijn met deze droom? Gaat u daarmee de impact creëren naar uw medewerkers als uw klanten? Het zijn de basisvragen die staan voor het fundament van uw organisatie. U wilt zich namelijk onderscheiden van andere aanbieders, als organisatie wendbaarder zijn en tegelijkertijd het maximale doen voor uw klanten. Door antwoord te geven op de vragen legt u de basis neer voor het realiseren van uw ambities

2. Hoe goed is de “narrative” van uw organisatie?

Waarom? Dit is een belangrijke vraag vooraf om met elkaar te verkennen. Welk verhaal is hieraan gekoppeld en helpt dit te begrijpen wat u wilt bereiken en waarom? Een “narrative” waarin ieder in eigen woorden kan uitleggen waar de organisatie voor staat, waar het naar toe wil en op welke wijze de ambities zullen worden behaald.

Ziet u de komende periode als een soort zeiltocht, waarin u gaandeweg ontdekkingen doet en uw koers bijstuurt om de beste weg te vinden naar het einddoel? Of ziet u het eerder als een reis, waarin alles vooraf is bepaald, vertaald naar een planning, mijlpalen en rolverdeling? Beide wegen kunnen naar Rome leiden, maar het is wel zo prettig als het voor iedere medewerker duidelijk is op welke wijze de eindbestemming zal worden behaald.

3. In welke leerstand bevindt uw organisatie zich?

Een bewuste keuze voor ketensturing en ketensamenwerking is een keuze voor een vernieuwde en duurzame manier van samenwerken door de ogen van uw klant. Het is een leerproces. De opgedane kennis en competenties zullen voortdurend worden benut en verrijkt. Goed om al vanaf het begin keuzes te maken hoe u al het geleerde goed kan borgen en blijven ontwikkelen.

De kern hierbij is enerzijds om het leren binnen uw organisatie te stimuleren. Dit kan worden gerealiseerd door onder meer het uitwisselen van ervaringen en best practices, maar zeker ook met anderen buiten de eigen organisatie. Anderzijds is kennismanagement cruciaal, met goed gedocumenteerd materiaal en efficiënte vindbaarheid

4. Hoe bewust is uw organisatie zich van mogelijk grote “afleidingen”?

Breng focus aan en prioriteer. Door slim te programmeren, kunnen andere geplande organisatieontwikkelingen worden versterkt. Uw organisatie weet beter waar het aan toe is en wat zij kan verwachten. Er ontstaat een collectieve focus en discipline om zaken eerst goed af te ronden alvorens aan een volgend initiatief te beginnen. Een passend en flexibel implementatieplan houdt rekening met de context van uw organisatie en hoe deze het meest effectief de reis kan inrichten. Daarin is het innerlijk kompas helder gemaakt en uitgewerkt in een missie, leidende principes en kernwaarden. Dit zijn referentiepunten die u helpen om voortdurend te kunnen toetsen of uw organisatie op koers is naar het gewenste eindresultaat.

5. Kan uw MT volmondig JA zeggen?

Neem de tijd om samen aan de startstreep te gaan staan. Deel beelden en verhalen over hoe ieder de gewenste situatie voor zich ziet en welke rol de leiding daarin neemt. Creëer volledig commitment vanuit het Management Team, waarbij wensen zijn uitgesproken en bezorgdheden zijn omgezet in randvoorwaarden voor succes.

Deze 5 vragen helpen om bewust te kunnen toetsen of uw organisatie klaar is voor iPM.

iPM Readiness

Bent u klaar voor IPM? Klaar voor de start?

Om antwoord op deze vragen te krijgen, nemen wij de tijd om te verbinden en bewust te worden van wat uw organisatie echt belangrijk vindt en wat nodig is voor succes. Door middel van enkele inspirerende sessies, het opzetten van een groene bril en een IPM readiness scan, helpen wij organisaties in hun voorbereiding om uiteindelijk gezamenlijk en bewust positief te kunnen zeggen: wij zijn er klaar voor!   

We nemen u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. De volgende keer staat ‘’klaar voor de start’’ centraal:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. Overlegstructuur in iPM organisatie
  10. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  11. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  12. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  13. De kracht van aanmoediging
  14. iPM in complexe organisaties
  15. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruit ziet als je iPM toepast. We larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Iedere week posten we het volgende onderdeel. Wil je niets missen? Volg ons dan op LinkedIn en Facebook

Je kunt het je bijna niet voorstellen maar ook organisaties zoals Microsoft, Apple en Philips zijn destijds ontstaan vanuit een paar personen. De grondleggers met een idee, veel passie en energie wilden er het beste van maken. En dat is ze gelukt. Iedere organisatie start klein en groeit indien ze succesvol is. Die groei gaat door verschillende fases en bij een bepaalde omvang ontstaat de behoefte aan informatie. Het is immers niet meer mogelijk even over de gang te lopen, iedereen in de ogen te kijken en de vraag te stellen of het vandaag gaat lukken. Het contact met medewerkers wordt minder frequent. Medewerkers zitten op verschillende verdiepingen, gebouwen of locaties. Zelfs bij verdiepingen zien we binnen organisaties dat het ‘’elkaar opzoeken’’ afneemt. Maar hoe weten we dan of het goed gaat? Informatie wordt belangrijk. Informatie die aangeeft of de strategie wordt uitgevoerd. Performance Management doet zijn intrede, bij veel organisaties vormgegeven door de Planning en Control-cyclus. 

Deze Planning en Control-cyclus bevat diverse sturende processen zoals strategievorming, budgettering, forecasting, review en beloning. Waar grondleggers met veel passie hun eerste medewerkers enthousiasmeerden, worden nu straffe processen ingericht om grip te houden op de uitvoering van de strategie. Processen waar deze grondleggers vaak weinig affiniteit mee hebben. Het zijn immers ondernemers, die daarom de inrichting van deze besturende processen maar al te graag overlaten aan hun rechterhand: de financieel directeur. De huidige populariteit van storytelling bij strategiecommunicatie is ongetwijfeld ontstaan uit de heimwee naar de gepassioneerde verhalen van de grondlegger van weleer.

Grote organisaties stellen omvangrijke draaiboeken op om deze P&C-processen te kunnen laten functioneren. Strategievorming voor de zomer, dan op vakantie en vanaf september starten met het budgetteringsproces om er zeker van te zijn dat dit voor de jaarwisseling gereed is. En dan nog drie keer een rolling-forecast en twaalf maandelijkse reviews tussendoor om zeker te zijn dat het budget wordt gerealiseerd. De organisatiestrategie wordt vertaald naar afdelingsplannen en -budgetten. En vervolgens bottom-up verantwoording afleggen tijdens de review of je je budget wel realiseert. Stimuleert deze verantwoordingsmodus wel het leervermogen van de organisatie? Het leervermogen dat zo relevant is om wendbaar te zijn en snel in te kunnen spelen op veranderingen. Veranderingen die er altijd zijn (en niet alleen voor de zomer), omdat het strategisch plan ook maar een inschatting van de toekomst is.

Het is ook het proces waar organisatiedoelstellingen vertaald worden naar afdelingsdoelstellingen. Een berg aan doelstellingen ontstaat op de diverse niveaus, waardoor de focus verdwijnt. Daarbij gaan de afdelingsdoelstellingen voor de organisatiedoelstellingen. Niet omdat we dat per sé willen, maar omdat dat wordt gestimuleerd vanuit persoonlijke beloning, die zijn zwaartepunt vindt in de afdelingsresultaten. Eiland-denken wordt aangewakkerd en de focus op het gemeenschappelijke verdwijnt.

 We zien dat het in kleinere organisaties niet veel beter gaat. Daar worden dezelfde weeffouten gemaakt, die ervoor gaan zorgen dat bovenstaande uiteenzetting bij succesvolle groei een wrange waarheid wordt. Neem bijvoorbeeld de scale-up methode die veel bedrijven met groei-ambities omarmen om ze door dit proces te leiden. Deze methode laat het MT in hun meeting-rhythm elkaar iedere dag informeren over hun bijdrage aan de doelstellingen. Dus eerst Marketing, dan Verkoop, dan Operatie enzovoorts. Iedere dag verantwoording afleggen aan je collega’s of je je afdelingsdoelen wel haalt. Lekker verantwoorden dus, maar wat wordt er nu feitelijk geleerd? De reden voor scale-up Nederland (link naar de eerdere blog) om dit deel van het programma te vervangen door de iPM methode om zo binnen deze organisaties toekomstige verzuiling te voorkomen.

Verzuiling voorkomen: hoe doet iPM dat? We halen de belangrijkste structuurfout uit deze traditionele Planning en Control-cyclus. We zetten niet het organogram maar klantketens centraal in de inrichting van de besturing. Waarde wordt immers gecreëerd in klantketens door alle schakels in de keten goed te laten samenwerken. Organisaties die iPM toepassen vormen hun strategie om een beperkt aantal doelstellingen (max 4 is ons advies). In artikel 3 gaan we daar verder op in. Deze organisaties vertalen hun strategie (strategische doelstellingen) naar een toekomstbeeld op de gewenste inrichting van iedere klantketen. Een ketenvisie die medewerkers meeneemt, uitdaagt en samenwerking stimuleert. Hierin wordt duidelijk aangegeven welke waarden de organisatie kan creëren voor klanten en wat het voor henzelf oplevert. Ook wordt bepaald welke prestatie-indicatoren (KPI’s) nodig zijn om het succes te kunnen meten en welke prestaties worden verwacht. En voor iedere keten ligt er een actieplan om de kansen voor prestatieverbetering te benutten.

Wat een mooi vooruitzicht: afdelingen die samenwerken en zijn verbonden door een gezamenlijk doel: de klant. Dit noemen wij ketensamenwerking. Samenwerking in de keten wordt gestimuleerd omdat met alle schakels in de keten is afgesproken wanneer de totale keten succesvol is. Dat succes is een (keten)team verantwoordelijkheid, zodat we ook écht voelen en ervaren dat we in dezelfde boot zitten. Het afdelingsbelang wordt onderschikt gemaakt aan het ketenbelang.

Door de prestatiereview – we noemen dat liever de prestatiedialoog – speels en dynamisch in te richten komt de samenwerking écht op gang. We praten niet meer over elkaar maar met elkaar over prestaties. We zijn geen eilanden maar wijlanden. Niet de Planning en Control-cyclus bepaalt de frequentie van het overleg (vaak gekoppeld aan de maandelijkse rapportages), maar de hartslag van iedere keten. Wekelijks ketenoverleg is voor hoogfrequente processen normaal. Door tijdens de prestatiedialoog de juiste business relevante vragen te stellen gaat het team zich verder ontwikkelen. Er ontstaat ruimte voor het delen van inzichten, reflectie en leren. Dat is de basis om iedere dag beter te worden als (keten)team en organisatie, onderweg naar het realiseren van de strategische ambities of droom.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. Overlegstructuur in iPM organisatie
  10. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  11. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  12. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  13. De kracht van aanmoediging
  14. iPM in complexe organisaties
  15. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Begin jaren tachtig waren grote multinationals uitgerust met heuse computercentra. Zo was ook bij Philips een dergelijk indrukwekkend computercentrum ingericht. Bij binnenkomst kreeg je direct het gevoel alsof er elk moment een raketlancering kon plaatsvinden. Honderden beeldschermen op verschillende hoogtes om de geautomatiseerde processen van deze gigant – toen nog met ruim 450.000 medewerkers – te monitoren en bij te sturen. Grote IBM-mainframesystemen met operating systemen zoals MVS370, VM370 of UNIX werden ingezet. Operating systemen die ervoor zorgden dat alle applicaties hun processen konden uitvoeren door computertijd en geheugen ‘’eerlijk’’ te verdelen.

De performance management structuur voor een goede samenwerking

Met organisaties is het niet anders. Het management bedenkt een operating systeem (ofwel performance management structuur) om alle medewerkers en afdelingen goed te laten samenwerken en te zorgen dat organisatiedoelstellingen worden bereikt. Voor de meeste organisaties staat het organogram centraal in deze besturing. Een ‘’vehicle’’ dat al voor de IBM-mainframes is bedacht en nog steeds voor bijna alle managers de ‘’heilige graal’’ is om organisaties in te delen, accountability helder te krijgen, taken te verdelen, prestaties te monitoren en bij te sturen.

Integraal performance management – De iPM Methode

Maar is het organogram wel het beste operating systeem voor organisaties? Het antwoord hierop kunnen wij direct geven: nee. Prestaties worden niet geleverd in hokjes. Prestaties worden geleverd door de hokjes (lees afdelingen) excellent te laten samenwerken. Dan creëert u de meeste waarde voor uw klanten en uzelf. Waarom dan een operating systeem introduceren die afdelingen zo belangrijk maakt? Dat hebben we ons bij iPM Partners ook altijd afgevraagd.

Dit is de reden voor ons geweest om een andere methode (operating systeem) te bedenken voor organisaties: integraal Performance Management (iPM). In deze methode stellen we niet het organogram maar klantketens centraal. Klantketens zijn processen die starten bij de behoefte van de klant en eindigen zodra de behoefte van de klant is ingevuld. Het verbindt alle afdelingen en richt ze naar de verwachtingen van klanten én de organisatie. De klant kan hierin verschillende verschijningsvormen hebben: consument, klant, cliënt, student, bewoner, patiënt etc. Iedere organisatie heeft klantketens, maar ze worden niet gezien. De consequentie is dan ook dat ze geen onderdeel zijn van de besturing van organisaties, terwijl iedereen weet dat prestaties pas echt goed gaan als alle afdelingen in de klantketen goed samenwerken.

iPM voor alle soorten organisaties

De iPM methode bestaat inmiddels al meer dan 15 jaren en intussen genieten veel organisaties van de voordelen van deze methode. Voorbeelden hiervan zijn organisaties in het publieke domein zoals overheid, zorg– en onderwijsinstellingen, sociale domein, woningcorporaties, maar ook bedrijven van scale-ups tot grote multinationals, familiebedrijven en beursgenoteerde organisaties, nationaal en internationaal. De iPM methode wordt toegepast om de ketensamenwerking tussen organisaties te verbeteren en zelfs in maatschappelijke vraagstukken waarin een netwerk van organisaties hun waarde leveren. De meest succesvolle organisaties ter wereld maken gebruik van onze methode voor performance management.

Het iPM doel

Wij blijven ons inzetten om de iPM methode bij steeds meer organisaties kenbaar te maken! Onze missie is om organisaties beter te laten samenwerken door de ogen van hun klanten. Wat zou het mooi zijn als alle organisaties die de klant echt voorop stellen, klantketens centraal stellen in hun besturing. Dit zou een einde betekenen van strategie-deployment waarbij doelen van het management team via een functionele cascadering en dus via het organogram, naar de werkvloer worden vertaald. Ook betekent dit een einde aan het meest voorkomende ongewenste effect: verzuiling. Afdelingen geven elkaar niet meer de schuld als het mis gaat. Integendeel, de servicegraad naar de klanten gaat omhoog. De principes achter onze iPM methode zijn zo krachtig dat, als het aan ons ligt, iedere organisatie hier gebruik van zou moeten maken. Wij brengen u graag in contact met de organisaties die u voorgingen als u nieuwsgierig bent. Of lees op onze site wat de ervaringen zijn van onze klanten. Zij hebben geleerd om de hiërarchie onderschikt te maken aan klantketens. Dus niet alleen op hun website staat de klant op één, maar ook in de besturing. Dat betekent een andere wijze waarop strategie-deployment plaatsvindt, processen worden vormgegeven, taken en verantwoordelijkheden worden belegd, KPI’s worden opgezet, gevisualiseerd en gebruikt, de meeting-structuur is ingericht, prestatiedialogen plaatsvinden, leiders en teams elkaar aanmoedigen in de samenwerking, de organisatie voortdurend blijft leren en zich ontwikkelen, etc.

Met een inspiratiesessie komt u verder

Tijdens onze inspiratiesessies voor performance management wordt het managementteam enthousiast en is zij bereid om deze nieuwe manier te omarmen. ‘’Als je het zo uitlegt, dan word ik ontzettend enthousiast voor de kansen die ik zie om de klant nog beter te helpen!’’. ‘’Ik herken de verzuiling en ook in onze organisatie kan ik zo een aantal voorbeelden noemen’’.  Wat een mooie en frisse manier om naar onze performance te kijken! ‘Een greep uit de opmerkingen van managementteamleden die regelmatig gemaakt worden tijdens zo’n eerste kennismaking. De methode is inderdaad ook niet complex. Dit is ook de kracht van de methode, maar we zien ook dat tijdens de implementatie allerlei vragen opkomen om het nieuwe denken en werken echt te omarmen. Hiërarchie onderschikt maken aan klantketens is niet alleen een kwestie van verandering van structuur, maar vraagt ook ontwikkeling van andere competenties en verandering van gedrag. Het is een leerreis die met goede begeleiding leidt tot blijvende verandering in performance management.

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie van iPM bij onze klanten. Vragen over de opzet en inrichting van iPM, maar ook over de beste implementatieaanpak. Aan de orde komen:

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. Overlegstructuur in iPM organisatie
  10. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  11. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  12. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  13. De kracht van aanmoediging
  14. iPM in complexe organisaties
  15. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

U herkent het wel. De nieuwe jaarlijkse polis van de verzekeraar komt binnen. Het gaat om een zakelijke rechtsbijstand verzekering en inderdaad het afgelopen jaar zijn er wat mutaties geweest in de juridische structuur. De vraag van de verzekeraar om het polisblad goed te controleren en bij onjuistheden deze te mailen. Direct gedaan en ontvangstbevestiging gekregen. Binnen een aantal werkdagen worden mijn wijzigingen opgepakt zegt het bericht. Ik denk: nieuwe polis, dus ook nieuwe factuur. Mijn conclusie: even wachten op het nieuwe polisblad. Weken gaan voorbij, waarschijnlijk door een grote achterstand op de acceptatie-afdeling. Ik ontvang een aanmaning van de financiële afdeling of ik toch de betaling wil verzorgen. Hoezo samenwerking tussen afdelingen? Bij de financiële afdeling staat DSO voorop. Jaren heb ik trouw op tijd betaald en nu mij als wanbetaler aanmerken? Dat schiet me toch in het verkeerde keelgat. Een dag later ontvang ik ook nog een nieuw polisblad. Van de drie mutaties is maar één goed doorgevoerd. Ik heb vanavond een feest met familie en vrienden: toch weer een mooi voorbeeld om te delen over hoe het niet moet.

Hoe dan wel:

  • Bevorder de samenwerking tussen afdeling en toets vooraf of er een vraag openstaat van de klant voordat u deze maant.
  • Maak de acceptatie-afdeling en financiële afdeling samen verantwoordelijk voor het behoud van klanten (KPI: % klanten dat polis verlengd). Maak DSO ondergeschikt aan deze KPI.

Verkeerd toegepaste KPI’s leiden dikwijls tot eiland-denken

Organisaties kunnen nog beter presteren en kritische prestatie indicatoren (KPI’s) kunnen daarbij helpen. Helaas doen deze KPI’s zelden wat ze beloven. Verkeerd toegepaste KPI’s leiden dikwijls tot eiland-denken met soms grote gevolgen voor de klant en de organisatie zelf. Uw klanten delen deze slechte en goede ervaringen. Op Internet gaat dit als een lopend vuurtje. In het boek ‘KPI’s die wél werken’ wordt een lans gebroken om eiland-denken binnen organisaties te voorkomen en KPI’s zo in te zetten dat medewerkers en afdelingen wel goed samenwerken. Uw organisatie presteert daadwerkelijk beter. De klant is niet meer de dupe en merkt het verschil. Door deze blog willen we goede en slechte voorbeelden uit de praktijk delen. Voorbeelden waarvan uw organisatie kan profiteren. Voorbeelden die u ook zelf mag aandragen via peter.geelen@ipmpartners.nl en, indien we uw voorbeeld plaatsen, ontvangt u het boek van Peter Geelen, i.s.m. Luc van Sas – KPI’s die wél werken.

Verhalen over klanttevredenheid hebben één ding gemeen: een medewerker die echt luistert en meer doet dan verwacht speelt hierin de hoofdrol. Dat zie je bijvoorbeeld bij de anekdoten die bewust binnen supermarktketen Jumbo worden doorverteld. Nadat bij een oudere klant een blikje tomatenpuree is ontploft, witten supermarktmedewerkers de muur. En toen een 96-jarige dame zichtbaar moeite had met boodschappen doen, kreeg zij wekelijks hulp bij het winkelen aangeboden.

Warme douche

Ook bij de Warme Douche-verhalen van het consumentenprogramma Radar spelen medewerkers die iets extra’s doen de hoofdrol. Zoals de bioscoopeigenaar die speciaal voor opa en kleinkind een zaal opent en Woezel en Pip vertoont. Hoewel het grootvaders fout was dat hij op een dag kwam dat er geen kinderfilm draaide…

TNO heeft onderzocht dat deze ‘Warme douches’ in het overgrote deel ‘after sales’-situaties behelzen. Bovendien gaat het over het oplossen van problemen die door klanten zelf of een derde zijn veroorzaakt, óf problemen waarbij de klant geen recht heeft op een oplossing. De TNO-onderzoekers komen daarom tot de terechte conclusie dat werving en selectie een sleutel is tot succes bij klanten. Investeer in mensen die een stap extra willen zetten, luidt het advies. Zij zijn immers de voorhoede van uw organisatie.

Clubgevoel

Het werven en selecteren van die voorhoedespelers is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Iedere sollicitant die je ernaar vraagt, zal immers zeggen dat hij klantvriendelijk is. Maar, net als in het topvoetbal, zijn voorhoedespelers die het verschil maken zeldzaam.

Daar komt bij dat ze ook nog clubgevoel moeten hebben. De voorhoedespelers moeten zich kunnen vinden in uw bedrijfswaarden en daarnaar willen leven. Ze moeten daarnaast ook nog passen bij het type klanten dat u heeft en de producten en diensten die u aanbiedt. Verkoopt u een technisch complex product, dan moeten uw medewerkers begrijpen waar het over gaat. Heeft u een restaurant, dan moeten zij een sfeer kunnen neerzetten.

Omgeving creëren

Met de juiste mensen bent u er natuurlijk nog niet. Als u wilt dat ze iets extra’s voor klanten doen, moet u de omgeving creëren waarbinnen deze voorhoedespelers kunnen scoren. Met de omgeving bedoel ik niet alleen een fijne werkomgeving, maar ook een goede ondersteuning waar alles klopt. Bij voorkeur één waarin de wens van de klant leidend is, zoals wij dat doen met klantketens volgens de iPM-methode. Zo verbindt u uw voorhoedespelers met de rest van de organisatie.

De derde omgevingsfactor bent u zelf! U vormt het voorbeeld voor uw voorhoedespelers. Wilt u dat uw medewerkers handelen zoals de supermarktmedewerkers in de Jumbo-voorbeelden? Dan is het belangrijk dat uw medewerkers uw klanten als mensen zien, die af en toe extra aandacht verdienen. Dat doen die medewerkers alleen als u hen ook zo ziet en daar naar handelt.

Kies de juiste KPI’s

Zorgkwaliteit moet voorop staan in de langdurige zorg. Je hebt daar immers te maken met kwetsbare mensen met beperkingen.

Het bewaren en bewaken van die kwaliteit vergt veel aandacht. Heel bepalend is het samenstellen van de woongroepen: wie wordt waar geplaatst? Het matchen van het aanbod en de vraag valt niet altijd mee. Een woongroep moet voldoen aan de wensen van een cliënt. Bijvoorbeeld: zit deze groep dichtbij een voorziening voor dagbesteding? Daarnaast moet een woongroep de juiste medewerkers hebben met expertise die aansluit op de zwaarte van de benodigde zorg. En, last but not least, zullen cliënten in de groep met elkaar door een deur moeten kunnen.

Zorgmanagers zijn zich terdege bewust van het belang van het vinden van de juiste match. Want de balans kan snel verstoord raken, waardoor problemen ontstaan en de kwaliteit in gevaar komt. 

Financiële druk

Ondanks dit besef dat kwaliteit voorop moet staan, kan de focus toch verschuiven naar financiën. Zorgteams kampen met een toenemende financiële druk. Om qua middelen gezond te blijven, is een hoge bezettingsgraad van belang. Als woongroepen te lang met lege plekken blijven zitten, wordt de druk om iets aan de bezettingsgraad te doen soms te hoog.     

Dan kan het gebeuren dat bewoners in groepen komen die niet kunnen bieden wat ze nodig hebben. Voor zowel cliënten als medewerkers heeft dat mogelijk nare gevolgen: minder aandacht en tijd voor de cliënt, verhoogd risico op fouten, het stijgen van werkdruk, een toename van het aantal cliënt-incidenten, een slechte sfeer in de woongroep en irritaties in de onderlinge samenwerking van het zorgteam. 

De juiste knoppen

Het is in de zorg belangrijk om te weten hoe je ervoor staat en medewerkers daarbij te betrekken. U moet de juiste knoppen kennen waaraan u kunt draaien. Daarbij kunnen indicatoren voor bezettingsgraad, ziekteverzuim, +/- uren, medewerkertevredenheid en cliënttevredenheid van pas komen. Hoed u echter voor een eenzijdige focus op een financiële KPI, zoals bezettingsgraad. Dat kan verstrekkende en vervelende gevolgen hebben voor de zorgkwaliteit of werksfeer.

Hoe kan het wel?

  • Stuur op een gebalanceerde set van KPI’s in waarin evenredig aandacht is voor:
    • het bieden van goede zorg voor cliënten;
    • een professionele en fijne werksfeer voor de medewerkers;
    • en een financieel gezonde bedrijfsvoering.
  • Voorkom eenzijdig sturen door alle organisatieonderdelen medeverantwoordelijk te maken voor de totale set aan KPI’s

KPI’s die wel werken

Organisaties kunnen nog beter presteren en kritische prestatie indicatoren (KPI’s) kunnen daarbij helpen. Helaas doen deze KPI’s zelden wat ze beloven. Verkeerd toegepaste KPI’s leiden dikwijls tot eiland-denken met soms grote gevolgen voor de klant en de organisatie zelf. In het boek ‘KPI’s die wél werken’, dat mijn collega Peter Geelen schreef met Luc van Sas, breken we een lans om eiland-denken binnen organisaties te voorkomen. We laten daarin zien hoe u KPI’s zo in kunt zetten dat medewerkers en afdelingen wel goed samenwerken. Uw organisatie presteert daadwerkelijk beter. De klant is niet meer de dupe en merkt het verschil. 

Boek ontvangen?

We willen via dit blog goede en slechte voorbeelden uit de praktijk delen, zodat u er iets van kunt leren. Kent u zelf ook een voorbeeld, deel dit dan via peter.geelen@ipmpartners.nl. Als u een goed voorbeeld deelt, dan ontvangt u een exemplaar van ons boek. Wellicht wordt dit voorbeeld dan een van onze volgende blogs.

Hoe woningcorporatie Poort6 zijn organisatie-overschrijdende reparatieketen repareerde

Een corporatie wil huurders snel en goed helpen zodra zij een defect melden. Daarbij komt het aan op soepel schakelen tussen callcenter, woningcorporatie en vakmannen. Als je hierbij werkt met externen, zoals Poort6, kan dat lastig zijn. Hoe deze woningcorporatie haar reparatieketen verbeterde met een aanpak die kosten reduceert én klanten blijer maakt.

Vakmannen zijn helden. Ze redden je, bijvoorbeeld als jouw cv-ketel op een koude dag ineens dienst weigert of als jouw toilet moet worden vervangen. Waardering gegarandeerd, zou je zeggen.

Toch kan een vakman snel van hero naar zero gaan. Denk aan een situatie waarin jouw melding niet goed is opgenomen of doorgekomen. Dit kan betekenen dat de vakman de verkeerde onderdelen heeft meegenomen en nog een keer moet terugkomen. Dat is niet wat je wilt. Een huurder heeft meestal weinig begrip voor het excuus, dat er iets is ‘misgegaan in de communicatie’. En terecht.

Dit probleem speelde bij woningcorporatie Poort6. Vakmannen kregen de verkeerde informatie over reparatieklussen, waardoor deze meerdere keren naar dezelfde klant moesten. Huurders baalden hiervan. Ook vonden ze dat het te lang duurde voor een vakman langskwam en dat het onduidelijk was voor wie de rekening precies zou zijn. Niet alleen de huurders werden daar niet vrolijk van. Ook de vaklui raakten geïrriteerd en gefrustreerd. En last but not least was het management van Poort6 not amused. Zij haalden ambities zoals ‘tevreden huurders’ en ‘binnen het budget blijven’ niet.

Over elkaar en niet met elkaar

In dit soort situaties zie je vaak dat mensen over elkaar gaan praten in plaats van met elkaar. De huurder verwijt de vakman dat de klacht slecht wordt afgehandeld. De vakman is boos op het callcenter omdat dit de klachten niet goed opneemt. En het management van de woningcorporatie krijgt te horen dat het de zaakjes niet goed heeft geregeld. 

Poort6 liet het hier niet bij zitten. Zij besloten samen met ons en hun ketenpartners de keten grondig te verbeteren. We gingen aan de slag met structuur (proces) en cultuur (communicatie en meer).

Het proces rond de reparaties kon duidelijker en eenvoudiger. Een indicatie hiervoor was de naam. Het proces heette het ‘Dagelijkse Structureel Mutatie- en Onderhoudsproces’ (DSMO). Vanuit klantwaarde geredeneerd is het logischer om te spreken over de keten ‘het onderhouden en repareren van woningen’. Waarbij de klantverwachting (de bedoeling, waar doen we het voor) meer expliciet wordt gemaakt. Samen tekenden we met Poort6 en haar ketenpartners het proces opnieuw uit. We brachten de keten voor iedereen begrijpelijk in beeld. En we stelden eenvoudigere onderling samenhangende KPI’s vast.

Aanmoedigen

Als het proces op papier klopt, ben je er natuurlijk nog niet. Belangrijker is het menselijke aspect. Je wilt dat de juiste mensen hun verantwoordelijkheid nemen (eigenaarschap). En dat alle ketenpartners op een begripvolle, respectvolle met elkaar communiceren en elkaar aanmoedigen (een aanmoedigingscultuur).

Complicerende factor bij de keten is dat callcenter en reparateurs externe partijen zijn. Door deze dienstverlening over te laten aan gespecialiseerde bedrijven beperkt een corporatie de kosten. Zo’n organisatie-overschrijdende keten stelt echter hoge eisen aan overleg en ook sluitende afspraken. Want de medewerkers van verschillende bedrijven komen elkaar normaal gesproken niet of nauwelijks tegen. Toen we alle bij de keten betrokkenen samenbrachten, bleek dat er over en weer nogal wat onbegrip was. De kans was groot dat dit opnieuw leidde tot zwartepieten. Daarom spraken we af niet te oordelen, maar te onderzoeken: waarom worden reparatieverzoeken niet in een keer opgelost? En: hoe kan het beter?

Een oorzaak voor het niet in een keer oplossen bleek het onzorgvuldig opnemen van reparatieverzoeken. Dit vraagt geduld bij het callcenter, omdat sommige huurders het moeilijk vinden om een klacht helder te formuleren. Een andere oorzaak was onduidelijkheid over wie het callcenter moet inschakelen. Daarom maakten we een ‘beslisboom’ met heldere afspraken over welke bedrijven bij welke reparatie worden ingezet.

Ook bij de vakmannen en corporatie waren dingen voor verbetering vatbaar. Vaklui konden hun magazijn en bus beter organiseren, zodat ze minder misgrepen bij het meenemen van onderdelen. En Poort6 kon de keten beter bewaken. Zij benoemden een keteneigenaar en startten een structureel ketenoverleg. Hierin spreken de spelers in de keten nu open en eerlijk over wat beter kan.

Half miljoen euro 

De veranderingen bij Poort6 werpen vruchten af. Reparaties worden nu in acht van de tien keer in één bezoek naar tevredenheid uitgevoerd. De kans dat huurders in de kou blijven staan of onnodig lang zitten wachten op een reparatie is veel kleiner geworden. Dat is te merken aan de huurdertevredenheid. Die is met een vol punt toegenomen. En de investeringen in de kwaliteit van de dienstverlening kosten Poort6 geen geld, maar hebben juist een half miljoen euro opgeleverd. Zodat woningen voor huishoudens die zijn aangewezen op sociale huisvesting betaalbaar gehouden kunnen worden, nu en in de toekomst.

Hoge werkdruk? Koop een robot!

Medewerkers in onderwijs en zorg ervaren een hoge werkdruk als gevolg van administratieve lasten. De opkomende robottechnologie RPA biedt kansen om deze te verlichten.

De zorg en het onderwijs gaan gebukt onder hoge werkdruk. In de zorg heeft 85 procent van de medewerkers dagelijks last van personeelstekorten. In het voortgezet onderwijs ervaart 79 procent van de leerkrachten een hoge werkdruk. Het water staat de docenten zo aan de lippen dat ze in actie zijn gekomen.

In zowel zorg als onderwijs klinkt de roep om meer geld en meer mensen. Dat is begrijpelijk, maar niet de enige manier om dit op te lossen. Een andere oplossing is robotisering. Ja, u heeft het goed gelezen: robotisering. Ik denk dat robottechnologie de hoge werkdruk onder leerkrachten en verpleegkundigen serieus kan verlichten.

Robotsoftware

Het voelt raar, het idee van een robot in het onderwijs of zorg. Dit zijn immers bij uitstek menselijke sectoren. Werk in zorg en onderwijs laat je niet over aan algoritmen, staal en plastic, zou je zeggen. Ik pleit dan ook niet voor robots die het echte werk van een leerkracht of zorgverlener overnemen. Het gaat mij om RPA, robottechnologie die kan helpen allerlei bijkomende taken te verlichten.

RPA staat voor Robotic Process Automation. Dat is software die je werk uit handen neemt. Je beschrijft aan de robot ‘hoe het moet’ en vervolgens neemt deze ‘elektronische medewerker’ het van je over. Denk aan die piano’s die volledig automatisch een deuntje afspelen. Of een systeem dat met één druk op de knop de lichten dimt, de gashaard laat branden en passende muziek aanzet voor een romantisch avondje thuis.

Administratieve ballast

RPA biedt mogelijkheden om administratieve taken te automatiseren. Dat is waar het onderwijs en de zorg mee geholpen zouden zijn. Want een hoofdoorzaak van die toegenomen werkdruk is volgens medewerkers en belangenorganisaties de toename van de administratieve ballast. Medewerkers in zorg en onderwijs moeten er steeds meer dingen bij doen waardoor ze minder tijd overhouden voor het echte werk: studenten lesgeven of patiënten verzorgen.

In het onderwijs lijkt het zware takenpakket zelfs te leiden tot het teruglopen van de kwaliteit: de onderwijsinspectie meldt dat de prestaties van de leerlingen in de afgelopen twintig jaar zijn verslechterd. We stoppen te veel van onze tijd in zaken die onze klanten niet helpen. Wat zijn we toch aan het doen?

Geen wondermiddel 

In onderwijs en zorg wordt hard gewerkt aan oplossingen tegen de hoge administratieve lasten.
In de zorg werken ministerie en belangenorganisaties zoals V & VN samen om de werkdruk te verlichten. Ze hebben de oorlog verklaard aan onnodige administratie. Dat is een goed idee! Maar het kan misschien nog beter. Stoppen met onnodige administratie én het via RPA automatiseren van belangrijke administratie.

Natuurlijk is RPA geen wondermiddel tegen alle administratieve lasten. Voorwaarde voor succes is dat het te robotiseren proces vaak voorkomt en duidelijk definieerbaar is. Denk aan: inschrijvingen verwerken, tentamenresultaten opslaan (en communiceren) of receptaanvragen versturen. Of aan taken zoals het registeren (en communiceren) van dagelijks terugkomende gegevens over patiënten, het inlezen en verwerken van facturen of het automatisch controleren van patiëntendossiers of gegevens van leerlingen. 

Kwaliteit verhogen 

Een gerobotiseerd proces heeft belangrijke voordelen. Het bespaart tijd en bevat doorgaans minder fouten. Daarnaast kan het administreren van belangrijke informatie ook leiden tot een hogere kwaliteit van informatie en daarmee tot het gericht verbeteren van werkwijzen. Het mes snijdt dus aan twee kanten: met RPA kun je werkdruk verlagen én de kwaliteit van zorg en onderwijs verhogen.

Het loont dus zeker de moeite om na te gaan wat RPA voor jouw organisatie kan doen. Mocht je daarbij hulp kunnen gebruiken dan sta ik (of een van mijn collega’s) voor je klaar.

Loes Melssen

Leerkrachten moeten meer tijd krijgen om zich te ontwikkelen

Het succes van elke samenleving begint bij het kind. Maar het belang van de leerkracht in het basisonderwijs vertaalt zich in ons land niet in populariteit van het vak. Twee van de drie mannen die de pabo hebben gevolgd, staan niet voor de klas. Politieke partijen beloven in deze verkiezingstijd de salarissen in het onderwijs te verhogen en meer leerkrachten aan te stellen om de werkdruk te verlagen. Maar om het beroep aantrekkelijker te maken – en het onderwijs beter – is meer nodig dan geld alleen.

Excellent was geen term die je in de jaren zeventig gebruikte in het basisonderwijs. Toch zou je mijn lagere school uit die tijd zo kunnen omschrijven. We kregen met 48 kinderen onderwijs in het buurtschap Sluis 13 bij Someren. Daar zaten ook een aantal klasgenoten bij die op andere scholen niet terecht konden. Onze juffen Drina, Nelly en Ankie waren toegewijd, evenals onze meester Tiny. Ze werkten fulltime en kenden hun pappenheimers. Ze haalden het maximale uit ons. Ondanks het ontbreken van geavanceerde onderwijsmethoden, kwamen wij allemaal goed terecht. Alle kinderen, hoe verschillend ook, kregen voldoende aandacht. 

Overvloed aan parttimers

Als alles in het onderwijs draait om aandacht en stabiliteit, dan kun je je afvragen of het een goede zaak is dat het Nederlandse basisonderwijs draait op parttimers. Het grote verschil met toen ik nog op school zat, is dat vooral parttime werkende vrouwen voor het vak hebben gekozen. Nederland heeft met 58,9 procent wereldwijd het hoogste percentage parttime leerkrachten in het primair onderwijs (OECD 2010). En het aandeel vrouwen blijft stijgen, volgens het Arbeidsmarktplatform primair onderwijs. We zaten in 2015 op 82,5 procent.

Mijn vermoeden is dat de toename van het aantal parttimers de kwaliteit van het onderwijs negatief beïnvloedt. Ik heb veel respect voor leerkrachten. Maar goed werk afleveren valt niet altijd mee als je deeltijdmedewerker bent. Je krijgt met veel taken te maken en wordt geacht de kinderen even goed te kennen als de fulltimers. Goed functioneren is mogelijk, als tenminste aan een aantal voorwaarden wordt voldaan: contracten van voldoende omvang (minimaal 24 uur), een nauwe samenwerking en een goede overdracht. Tijd en geld om dit waar te maken, zijn echter lang niet altijd aanwezig.

Afhakende meesters in spe

Het zou goed zijn, als in verhouding weer wat meer mannen, jongere leerkrachten en fulltimers zouden toetreden, maar de animo is laag. Dit manifesteert zich vooral bij meesters in spe; twee van de drie mannen die de opleiding voor leraar basisonderwijs hebben gedaan, komen niet voor de klas te staan, zo blijkt uit onderzoek van het CBS. Ze zoeken hun heil elders. De mensen die wel voor dit mooie vak kiezen hebben het zwaar. Het ziekteverzuim is in verhouding erg hoog. Dit leidt tot veel wisselingen en een hoge werkdruk, met alle gevolgen voor kinderen van dien. De Algemene Onderwijsbond pleit daarom voor salarisverhogingen. Politieke partijen gaan hierin mee. Ze willen de salarissen verhogen en de klassen verkleinen. 

Mogelijkheden om je te ontwikkelen 

Hogere salarissen kan het vak aantrekkelijker maken en meer menskracht de werkdruk verlagen. Toch denk ik dat we het daarmee alleen niet gaan redden. De aantrekkingskracht van werk hangt immers van meer factoren af. Bij de onderwijsorganisaties die ik adviseer, merk ik steeds dat voldoening, waardering, mogelijkheden om je te ontwikkelen en toekomstperspectieven minstens even belangrijk zijn. Ik kan ernaast zitten, maar dat is waar de schoen in het primair onderwijs vooral wringt. Meesters en juffen krijgen te weinig kansen om een carrièreswitch te maken of door te stromen. Loopbanen bieden weinig afwisseling, wat het vak voor jongeren minder aantrekkelijk maakt.

Waar het onderwijs als werkplek ook een onvoldoende op scoort, zijn kansen voor de docenten om zichzelf te ontwikkelen. Dit geldt zowel in het primair als het voortgezet onderwijs, zo blijkt uit een onderzoek van de Onderwijsraad. De samenwerking tussen leerkrachten moet beter, zo adviseerde het adviesorgaan afgelopen najaar de Tweede Kamer. De Onderwijsraad vindt dat in het recente verleden te weinig tijd is gestoken in de ontwikkeling en motivatie. Docenten moeten meer gaan sparren met als doel om elkaar te scherpen. Anders dan in het bedrijfsleven, is het in het onderwijs geen gewoonte om elkaar structureel feedback te geven en om van elkaar te leren. Daardoor halen leerkrachten niet het beste in elkaar naar boven. Dat is jammer want vaardigheden, zoals communiceren en feedback geven zijn in deze eeuw belangrijker dan ooit. Dit geldt zowel voor de leraren als de leerlingen.  

Leerkrachten een rapport geven

Vergeleken met het bedrijfsleven blijft de aandacht voor de ontwikkeling van meesters en juffen in het basisonderwijs een ondergeschoven kind. Anders dan hun leerlingen krijgen ze zeker niet drie keer per jaar een rapport. Dat is jammer. Want volgens mij zou het een goede zaak zijn om ze meer te ondersteunen in hun ontwikkeling. Als je de waarde van het vak serieus neemt, zou het achterblijven van de ontwikkeling onbestaanbaar moeten zijn. Die meesters en juffen geven onze kinderen, samen met de ouders, een start in het leven. Dat is belangrijker dan de meeste producten of diensten van bedrijven, die wel serieus werk maken van persoonlijke ontwikkeling en loopbanen.

Natuurlijk is het lastig om te bepalen waar een leerkracht zich in zou moeten ontwikkelen. Maar het is niet onmogelijk en hoeft ook niet op emotie of gevoel. Collegiale consultatie, open deuren, gestructureerde feedback en een goed werkende functionerings- en beoordelingscyclus zijn nog onvoldoende ingebed in het basisonderwijs. Daarnaast kun je ook kijken naar meer objectieve resultaten, onder meer de trendanalyses. Daarmee kunnen de scholen en ouders de ontwikkeling van hun kind volgen. Als die trendanalyses bij meerdere leerlingen tegelijk dalen, dan is er iets aan de hand, iets wat de leerkrachten beter kunnen doen. Soms blijkt daar uit dat zo iemand geen klik heeft met de leerlingen. Als ouder heb ik dit zelf meegemaakt met mijn dochter. Haar klas liep aanvankelijk heel goed, maar het ging mis met een leerkracht die ondanks al haar inzet onvoldoende klik met de leerlingen had. Dat was vervelend voor haar, maar vooral voor de kinderen. Na veel pogingen en verbruikte energie werd ze vervangen. Vanaf dat moment ging het steeds beter. 

Wat gaan we hieraan doen? 

We moeten meesters en juffen durven aanspreken op de kwaliteit van hun werk. Als het niet klikt met de klas of met een parttimer waarmee ze samenwerken, waarom grijpen we dan niet tijdig in? Niet alleen voor de kinderen is dat goed, ook voor de leerkrachten zelf. Door minder presterende meesters of juffen tijdig te ondersteunen kunnen we ze beter in hun kracht zetten en ziekte voor zijn. Ook kunnen we voorkomen dat zij die wel goed presteren de dupe worden van dat wat collega’s hebben laten liggen. Voorwaarde is wel dat de school de leerkrachten daadwerkelijk ondersteuning biedt: cursussen om zich te verbeteren, alternatief werk of andere oplossingen. Ook een eerlijke, goed georganiseerde, dialoog over het presteren is onontbeerlijk. Anders is het middel erger dan de kwaal.

De tijd is rijp om de ontwikkeling van onderwijs een duw in de goede richting te geven om het onderwijs beter te maken en aantrekkelijker voor talent. Ik weet: financiering en regelgeving beperken de speelruimte voor maatregelen en het scheppen van een aantrekkelijk arbeidsklimaat. Maar het is mogelijk. Dat geldt zeker als scholen onder een grotere koepel vallen en kunnen profiteren van de synergie. Samen kunnen ze sterk zijn, krachten bundelen, leren van elkaar, talenten breed benutten en zaken harmoniseren (bijvoorbeeld lesmethoden), waardoor er meer tijd en ruimte vrij komt voor persoonlijke ontwikkeling. Ook kunnen ze leerkrachten uitwisselen en zo verder persoonlijke en teamontwikkeling stimuleren. Zo komt er meer dynamiek in oud en jong of vrouw en man, nieuw elan. Eigenlijk hebben deze scholen meer mogelijkheden dan die ene kleine school in Sluis 13. Vroeger was dus niet alles beter…

Geschreven door Robert Bukkems

Robert Bukkems is partner bij iPM Partners. Daarnaast is hij als betrokken ouder voorzitter van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad van een koepel van scholen in Brabant en lid van de medezeggenschapsraad van de school van zijn dochter.