Bel +31 (0)40 209 22 40,   Whatsapp of mail info@ipmpartners.nl
Home Blog Pagina 2

Onderwijs voor meer meisjes in Vietnam 

Bezoekers van ons jubileumevent Samen Bouwen hebben gul gegeven. Hierdoor krijgen meisjes uit Vietnam straks onderwijs. Wij danken u heel hartelijk voor uw support.

Op 10 oktober vierden wij ons tienjarig bestaan in Eindhoven met een event vol workshops en vermaak. We vroegen bezoekers, klanten van iPM Partners, om geen cadeau te geven maar een bijdrage te doen aan de goede doelen-organisatie Asian Kidz Support. Dat leverde een prachtbedrag op dat wij hebben verdubbeld. De opbrengst van het jubileumevent bedroeg maar liefst 8.550 euro.

Eigen toekomst opbouwen

Het geld gaat naar Girls Empowerment in Vietnam. Dit project richt zich op onderwijs voor meer meisjes in Dien Bien, een straatarme provincie met veel etnische minderheden. Tachtig procent van de meiden die daar wonen is analfabeet. Zij missen vaak fundamentele kennis over kritieke aspecten van het leven. Meer onderwijs maakt in Dien Bien dus echt het verschil. Onderwijs zorgt ervoor dat zij zich kunnen ontwikkelen en een eigen toekomst kunnen opbouwen. 

Waardering voor wisselwerking

Angela en Joop Halma van Asian Kidz Support staan er voor in dat het geld goed terechtkomt. Zij hebben de organisatie achter het onderwijsproject in Dien Bien meermalen bezocht. Mogelijk heeft u tijdens ons event nog met Angela en Joop gesproken. Zij vertelden vol vuur over hoe zij fondsen werven voor kleinschalige projecten voor kansarme kinderen in Azië. Zij zelf waardeerden de wisselwerking met de bezoekers van Samen Bouwen. “Het was een mooie middag én avond met een verscheidenheid aan mensen. Leuk dat die ook met ons samen willen bouwen. Geluk kan erg eenvoudig zijn.”

Snelheid is niet altijd prettig

Veel organisaties hebben ze ingericht: contact centers. Grote aantallen telefoongesprekken dienen effectief maar vaak ook efficiënt te worden afgewerkt. Bij veel contact centers lijkt de nadruk op het laatste te liggen. Dit is ook het makkelijkst te meten. Dus voor de hand liggende KPI’s zijn: “hoe snel nemen we de telefoon op” en “hoe lang duurt het gesprek”. Er moet immers productie gedraaid worden. Ook in dit praktijkvoorbeeld. Medewerkers van het contact center werden met name aangestuurd op het binnen 10 seconden opnemen van de telefoon. Dat klinkt klantvriendelijk, maar is het niet altijd. In deze situatie resulteerde de sturing op deze KPI in hogere faalkosten en soms zelfs ongewenst gedrag. Welwillende medewerkers pakte snel de telefoon op, alvorens het vorige gesprek administratief goed af te werken. Gevolg: het klantverzoek werd niet goed ten uitvoer gebracht. Nog erger, onwelwillende medewerkers namen de telefoon op en drukte deze weer snel weg. De KPI scoort top, maar de klant begrijpt niet wat er gebeurt.

Hoe dan wel:

  • Stuur het contact center op een gebalanceerde set van KPI’s die naast de productiviteit en tijdigheid ook de kwaliteit van de dienstverlening meten.
  • In dit geval kan de kwaliteit gemeten worden met een KPI’s zoals “% contacten dat direct volledig wordt afgehandeld” of “% klanten dat terugbelt voor dezelfde vraag”.

Organisaties kunnen nog beter presteren en kritische prestatie indicatoren (KPI’s) kunnen daarbij helpen. Helaas doen KPI’s zelden wat ze beloven. Verkeerd toegepaste KPI’s leiden dikwijls tot eiland-denken met soms grote gevolgen voor de klant en de organisatie zelf. Uw klanten delen deze slechte en goede ervaringen. Op Internet gaat dit als een lopend vuurtje. In het boek ‘KPI’s die wél werken’ wordt een lans gebroken om eiland-denken binnen organisaties te voorkomen en KPI’s zo in te zetten dat medewerkers en afdelingen wel goed samenwerken. Uw organisatie presteert daadwerkelijk beter. De klant is niet meer de dupe en merkt het verschil. Door deze blogs willen we goede en slechte voorbeelden uit de praktijk delen. Voorbeelden waarvan uw organisatie kan profiteren. Voorbeelden die u ook zelf mag aandragen via peter.geelen@ipmpartners.nl en, indien we uw voorbeeld plaatsen, ontvangt u het boek van Peter Geelen, i.s.m. Luc van Sas – KPI’s die wél werken

Meenemen naar een hoger doel

Een goede leider handelt altijd met een hoger doel voor ogen. Hij of zij kiest de juiste mensen uit, in een divers team dat nauw samenwerkt, en weet een inspirerend beeld te schetsen van de bestemming die hij wil bereiken. Hiervoor is tijd en aandacht nodig. Dat leerde ik in het bedrijfsleven, maar ook van paarden. In het bijzonder van Guinness. 

Nooit vergeet ik mijn ontmoeting met Guinness in 2005. Tussen de hekken in een kudde met veertig paarden stond hij zich stierlijk te vervelen. Niemand reed meer op hem. Guinness mocht niet meer voor de kar, omdat hij ooit op hol was geslagen, vertelde zijn eigenaresse die bij het incident behoorlijk gewond was geraakt.

Band ontwikkelen

Guinness stond daar duidelijk te verpieteren. Ik voelde dat het een lief dier was met veel potentie. Ik zag mijzelf wel met hem over het strand rennen. Ik vroeg de eigenaresse daarom of ik een keer op Guinness mocht rijden. Dat mocht. Maar toen ik met een halster op hem afliep, schrok hij en nam de benen. In galop ging hij dwars door de kudde. Vervolgens verstopte hij zich tussen de andere paarden. Ik ging terug naar de eigenaresse en vroeg haar of zij een idee had hoe we hem konden strikken voor een ritje. Zij ging met een appel in de wei staan. Zo kreeg zij hem toch te pakken en kon ik een stukje met hem rijden. Dat was niet de laatste keer. Langzaam maar zeker ontwikkelden wij een band. Die maanden daarna nam ik hem mee naar de duinen en het strand. Aanvankelijk moest hij erg wennen, maar uiteindelijk maakten wij samen elke zondagochtend tochten van zo maar 40 kilometer door de duinen en over het strand. Zomer en winter.

Uitnodigen

Natuurlijk kun je paarden niet volledig vergelijken met mensen. Toch heb ik als leider van organisaties en paardenliefhebber altijd parallellen gezien. Paarden zijn, net zoals mensen, sociale wezens. Ze zijn gewend geleid te worden, maar je moet ze niet willen opleggen wat ze moeten doen. Je kunt ze meenemen naar een hoger doel, maar je moet ze wel de vrijheid gunnen om hun eigen weg er naartoe te kiezen. Bij Guinness was het hogere doel: samen genieten van het strand. Het heeft even geduurd. Een paard volgt niet zomaar. Hij is jou met zijn honderden kilo’s spiermassa gemakkelijk de baas. Hij laat zich pas leiden als hij weet waar je met hem naartoe wilt en hij zelf ook wil. Je moet hem inspireren om met jou naar het hogere doel te gaan. Je moet hem uitnodigen. Dat laatste geldt ook voor mensen. Als je een hoger doel wilt bereiken, moet je ze daartoe nadrukkelijk uitnodigen. Willen zij die reis naar dat hogere doel werkelijk met jou maken? Alleen als je echt contact maakt – goed luistert en daarbij ook let op non-verbale signalen – kom je erachter of dat ook zo is. Ik noem dat wel ‘Sub-Luisteren’.

Weerstand wegwerken

Het kan zijn dat iemand jou na een eerste ontmoeting helemaal niet zo ziet zitten. Dat kan allerlei redenen hebben die je niet direct inschat. Naar een onbekende bestemming moeten gaan, maakt onzeker. Dat onzekere roept weerstand op. Daarom moeten leiders een beeld kunnen schetsen van de bestemming die ze willen bereiken. Dat kwartje valt lang niet altijd direct bij de mensen (of paarden) met wie je werkt. Het gaat stap voor stap. Bij Guinness betekende dit dat ik eerst een aantal keren met hem de duinen en het strand moest verkennen. Pas daarna ontdekte hij hoe heerlijk hij het vond om langs de vloedlijn te galopperen.

Stuit je bij mensen die je wilt meenemen op weerstand, vel dan niet direct een oordeel. Neem de tijd om te onderzoeken waar het vandaan komt. Dat kan met jou als persoon te maken hebben of met die ander. Misschien zitten jullie in elkaars allergiezone. Ook kan het aan de omstandigheden liggen. Toen ik ‘baas’ werd van ‘Daag, ik ben van de Duyvis’, was er weerstand vanwege mijn vele voorgangers en hun veranderingen, ontdekte ik door gesprekken. Om te weten waar de weerstand zit, spreek ik altijd persoonlijk met mensen. Zo kom ik erachter hoe die anderen in de wedstrijd zitten. Mijn advies: maak echt contact, totdat je het gevoel hebt: we gaan dit samen doen…of niet.

Ik heb als leider van organisaties en paardenliefhebber altijd parallellen tussen mens en paard gezien.

Peter Geelen

Beloning

Als je samen met een ander het hogere doel bereikt, volgt de beloning vanzelf. Een half jaar na onze eerste ontmoeting zette ik Guinness even aan een balk om hem te poetsen. In een onbewaakt ogenblik legde hij zijn hoofd op mijn schouder en bleef zo staan. “Dat doet hij bij mij nooit”, zei de eigenaresse. Guinness toonde zijn genegenheid. Hij bedankte mij omdat ik hem had meegenomen naar een leven waar hij helemaal in zijn element was. 

Fred Vijvers

Vragen voor jou als Leider: 

  • Ben je bewust van je invloed en van je stijl van leiderschap?
  • Werk je iedere dag met het hogere doel voor ogen?
  • Inspireer je daar je omgeving mee?
  • Heb je in de gaten wie in jouw organisatie aan het verpieteren zijn en meer potentie hebben?
  • Wat zijn jouw acties om dit mogelijk onbenut talent wel met passie en energie te laten werken?
  • Nodig je mensen uit met respect en vertrouwen?
  • Hoe is het met je empathisch vermogen als je tegenspraak krijgt?
  • Geniet je samen wel genoeg als het allemaal lukt?

NB Volgende maand: Leiderschap met Paardenkracht II, kwetsbaarheid tonen

‘Kwetsbaarheid’ tonen

Een goede leider is zich bewust van zijn energie. Hij blijft ontspannen en durft open te zijn, ook over onzekerheden. Dat leerde ik in het bedrijfsleven en van paarden. In het bijzonder van mijn huidige paard D’Arcy’s White Knight. 

De zoektocht naar een opvolger voor Guinness (zie vorige blog) heeft lang geduurd. Want een vriend vinden is iets anders dan een nieuwe auto aanschaffen. Toen ik D’Arcy’s White Knight, een jong paard uit Ierland, in een Drentse wei zag staan was ik verkocht. Ik wist het: samen gaan wij het avontuur aan. Hij was met zijn vier jaar nog jong, had fysiek de juiste bouw en gaf hele fijne reacties op mijn acties. Ik voelde een fijn karakter. Hij liet merken dat hij het niet naar zijn zin had en sjokte nogal lusteloos mijn trailer in. 

Vanaf dat moment bouwden wij samen een band op. Mijn empathie bleek mij niet in de steek te hebben gelaten. Anderhalf jaar na aankoop is dat lusteloze weg. White Knight is een vrolijk en extravert paard met een fijn karakter. Hij zit vol met energie, is voor niets bang en heeft een eigen wil. Hij klooit en kliert met andere paarden. Hij is een echte vriend geworden. 

Hoge sensitiviteit

Van paarden leer ik op mijn intuïtie en gevoel af te gaan. Dat begint al bij het selecteren. Dat doe ik graag zorgvuldig en met aandacht. Dat geldt overigens niet alleen voor paarden. Ook voor het kiezen van kandidaat-collega’s neem ik de tijd. Gelukkig gaat dit bij mensen sneller omdat je vragen kunt stellen. Maar dat verbale is daarmee nog niet belangrijker dan het non-verbale.

Bij een eerste ontmoeting met een kandidaat-collega observeer ik, luister actief, praat weinig en probeer te ‘subluisteren’. Hoe zal hij of zij een jaar na nu zijn, in de omstandigheden die wij voor hem of haar creëren? Daar heb je inschattings-, voorstellingsvermogen, ervaring en intuïtie voor nodig. Mensen met hoge sensitiviteit kunnen het verschil maken. Vreemd daarom, dat in het wervings- en selectieproces zo sterk wordt vertrouwd op cv-selectie, competentie-en-gedrag gebaseerd interviewen, profielen en assessments.

Een goede leider is zich bewust van zijn energie.

Peter Geelen

Gekneusde ribben

Wat ik ook van White Knight leer, is hoe ik zelf ben voor anderen. Hij spiegelt mijn emoties. Ik krijg mijn gemoedstoestand en gedrag van hem terug. Een goed voorbeeld is de eerste keer dat ik een zadel – dat later bleek niet goed te passen – op hem legde. Ik ging daar op zitten terwijl ik gehaast en gespannen was. Ik heb het geweten: White Knight ging net zo lang bokken en springen tot ik er af lag. Drie maanden liep ik met gekneusde ribben rond. Knap vervelend als lachen een van je hobby’s is. 

Ik kijk nu beter uit. Voordat ik naar mijn paard toe loop, pas ik mijn energie aan. Als ik rustig ben, wordt hij dat ook. Als ik ontspannen en vrolijk ben, rijdt hij super goed. 

Sfeer van rust en vertrouwen

Dankzij mijn paard besef ik nog meer dat mijn gemoedstoestand en gedrag altijd de energie van anderen beïnvloeden. Ik kom in mijn dagelijkse praktijk in het bedrijfsleven leiders tegen die zich niet bewust zijn dat hun gemoedstoestand en hun stijl anderen beïnvloed. Welke energie breng je mee in de ruimte? Hoe groot of hoe klein is je ego? Hoe kijken mensen om je heen naar je? Hoe je binnenkomt, is helemaal van belang in spannende situaties. Dan kan de energie van een echte leider het moment maken en breken. Daarvan hangt af of we een probleem oplossen of juist gaan bekvechten. Het gaat erom dat jij jezelf bent. Dat er een sfeer om je heen hangt van rust en vertrouwen. 

Niet alleen paarden maar ook mensen spiegelen je. Door de gezagsverhoudingen of de cultuur in een organisatie wordt dat meestal niet zichtbaar. Of het ontbreekt leiders aan durf om zichzelf te zijn. Mijn advies is altijd: wees gewoon jezelf, luister meer, praat minder, laat los en toon emoties. Het mag allemaal. Leiders nemen snel een rol aan en laten het niet merken als ze iets niet weten. Ik zeg: geef dat gewoon toe. Je bent dan open over wat we allemaal al weten: niemand heeft de waarheid in pacht. We hebben allemaal onze beperkingen en zijn afhankelijk van elkaar. 

Even een rekensommetje: als je leidinggeeft aan een eenheid van bijvoorbeeld 50 mensen en die hebben gemiddeld 10 jaar ervaring, dan is er totaal 500 jaar ervaring aanwezig. Jij als leider met je bijvoorbeeld 25 jaar ervaring kent niet alle oplossingen. Samen wel. Alleen samen kun je succes hebben. Beperk je tot de richting, de inhoud, de inspiratie en de opvolging. Actief luisteren is daarbij essentieel.

Transparante tijd 

Open zijn over wat je niet weet, heeft niets te maken met ‘je kwetsbaar opstellen’. Deze term hoorde je vooral vroeger vaak toen openheid nog minder vanzelf sprak. De transparante tijd van tegenwoordig vraagt om een stijl waarin mensen eerlijk zijn naar zichzelf en over zichzelf. Dus vanaf nu: vergeet de term ‘je kwetsbaar opstellen’ en leidt, observeer, luister, inspireer, creëer een omgeving waarin je teams dingen voor elkaar krijgen die ze nooit voor mogelijk hadden gehouden. 

Vroeg of laat prikken mensen (en anders je paard) door jou heen. 

Fred Vijvers

NB Volgende maand: Leiderschap met Paardenkracht 3, Vrijheid blijheid.

Vragen voor jou als leider: 

Ken ik mijzelf als leider echt goed genoeg? Begrijp ik mijn energie en non-verbale invloed op anderen? 

Ga ik bij kandidaten af op de buitenkant, de cv’s en blabla of op wat ik voel en denk dat ze echt kunnen in de omstandigheden die ik voor ze ga creëren? 

Welke energie breng je mee in de ruimte? Hoe groot is mijn ego?

Zelf sturen? Binnen de hekken mag je wild zijn!

Een leider geeft zijn mensen de vrijheid om fouten te maken, zoals een ouder dat met kinderen hoort te doen. Maar loslaten is allesbehalve ‘aan het lot overlaten’. Een leider moet er zijn. 

Laatst wilde ik White Knight poetsen. Daar geniet mijn paard normaal gesproken intens van. Volgens mij voelt het voor hem als masseren. Maar hij had daar deze keer niet zo’n zin in. Hij bleef maar bewegen. Hij kón niet stilstaan. 

Een dominante leider zou hem pas op de plaats laten maken. Maar ik voelde dat hij dat niet wilde. White Knight zit in zijn puberteit. Hij loopt over van energie. Daarom besloot ik hem eerst vrij te laten lopen binnen de omheining van de paddock. Zo kon hij zijn energie-overschot uit zijn lijf rennen, voordat we gingen wandelen. 

In de film bij dit blog zie je hoe hij geniet: een jonge spring-in-‘t-veld van meer dan 750 kilogram die loskomt van de grond. 

Ben je er nog?

Een sterke leider laat vrij binnen zorgvuldig bepaalde kaders. White Knight blijft binnen de omheining. Hij weet: buiten de hekken wil Fred dat ik luister, maar daarbinnen kan ik bewegen zoals ik het wil. Dat hij de vrijheid krijgt, betekent overigens niet dat mijn paard mij links laat liggen. Zoals je ziet, komt hij steeds weer terug en zoekt de verbinding: zeg, ben je er nog voor mij? 

Een leider laat steeds actief merken dat hij of zij er is om te voorkomen dat medewerkers onzeker worden. Het is de kunst om op het juiste moment de juiste vraag te stellen. Zoals bij mijn collega die een spannende klus doet. Hij heeft dat super goed gedaan in de eerste enthousiaste maanden. Maar na zo’n vliegende start zou de energie weg kunnen vloeien en de routine erin kunnen sluipen. Dat is voor mij hét moment om te checken hoe de vlag er bij hangt. Zit jij nog goed in je vel? 

Een leider geeft zijn mensen de vrijheid om fouten te maken, zoals een ouder dat met kinderen hoort te doen. Maar loslaten is allesbehalve ‘aan het lot overlaten’. Een leider moet er zijn. 

Peter Geelen

Teugels laten vieren

Leiderschap is arbeidsintensief. Je moet in mensen investeren. Als een leider de teugels te ver laat vieren loopt het mis. Dat risico bestaat bijvoorbeeld in zelfsturende teams, waarmee ik in de vorige eeuw al heb geëxperimenteerd in een fabriek van Duyvis. Ik kwam erachter dat heldere kaders onontbeerlijk zijn. Een leider moet inspireren, monitoren en bijsturen. Je kunt het niet loslaten en wilt dat ook niet. De cultuur vergt voortdurend onderhoud: werk kan saai zijn, mensen nemen hun privé mee of de focus ebt weg.

Wie te weinig leiding geeft, zal zien dat mensen die ruimte zelf opvullen. Ze gaan doen waar ze zin in hebben. Dan ontstaat een ongezellige cultuur. Mensen praten bijvoorbeeld over elkaar in plaats van met elkaar. Ze doen dingen die niet in het belang van de organisatie zijn. 

Dat afwijkende gedrag op de werkvloer kun je een ceo aanrekenen. Want hij of zij moet tijdig constateren dat mensen zich niet houden aan kernwaarden of andere afspraken. Na dat signaleren volgt het corrigeren. Moedig mensen aan om zich weer aan de afspraken te houden en dat te doen wat het beste is voor de club. 

Mijd micromanagement

Ik schreef bewust dat leiders hun mensen moeten inspireren. Dat is iets heel anders dan instrueren. Zodra een collega is ingewerkt zijn instructies vrijwel nooit meer nodig. Te veel leiders gedragen zich als betweters die hun mensen vertellen hoe zij hun dagelijkse werk moeten doen. Zulk micromanagement is funest: capaciteiten blijven onbenut, de cultuur wordt defensief. Medewerkers stemmen alles af. Ze doen niets voordat de baas er een stempel op zet. 

Een leider bewaakt voortdurend de kaders. Bij mijn paard is dat naast de omheining ook mijn persoonlijke ruimte. Ik wil niet dat White Knight te dichtbij komt om mijn broekzak op lekkers te checken. Ik bepaal – vriendelijk doch kordaat – minimale en maximale afstanden tussen ons, bijvoorbeeld als we in het bos gaan wandelen. Als mijn paard te dichtbij komt, dan maak ik even connectie en zeg: ho! Als ik daarin niet duidelijk ben, dan ligt er straks 750 kilogram op deze man. 

Ook op de werkvloer in een bedrijf bepaalt de leider waar de grenzen liggen. Binnen de kaders kunnen collega’s ze opzoeken. Als jij duidelijk bent voelen zij haarfijn aan, wanneer ze even langs je moeten lopen… 

Vragen

  • Zijn de kaders die ik schep helder genoeg en geef ik voldoende ruimte?
  • Vragen mijn mensen om vergeving of om toestemming? 
  • Ben ik bescheiden genoeg? Of neig ik naar het opeisen van successen? 
  • Trek ik mij een slechte cultuur persoonlijk aan? 
  • Inspireer of instrueer ik? 
  • Moedig ik mijn mensen aan om het gewenste gedrag te vertonen? 
  • Vertoon ik voorbeeldgedrag? 
  • Stel ik op het juiste moment de juiste vragen? 

Dat je klanten niet met een kluitje in het riet moet sturen, weet iedereen wel. Toch wemelt het van mensen die dit doen, zoals laatst bij mijn garage. Zo stopt u deze snifo’s.

Tijdens een onderhoudsbeurt aan mijn auto, wacht ik in mijn garage. Met een kop koffie en mijn laptop dood ik de tijd. Plotseling trekt rumoer aan de balie mijn aandacht. Een één jaar jonge auto, heeft een mankement. Dit is niet te verhelpen, wat de koper zichtbaar doodongelukkig maakt. Waarna dé dooddoener van klantcontact volgt: “Ja, meneer. Ik kan er ook niets aan doen.”

Lichtjaren verschil in klantbeleving

Van zinnen zoals die van de baliemedewerker gaan mijn haren recht overeind staan. Ik snap dat hij het zelf niet kan oplossen, maar waarom de verantwoordelijkheid afwimpelen? Hij is het aanspreekpunt van de auto-eigenaar. Diens probleem zou zijn probleem moeten zijn.

Mijn dealer kan deze klant vast wel helpen. Als ze zelf de knowhow niet in huis hebben, dan is het meestal mogelijk om die elders te halen. Dan volstaat het om te zeggen: “Onze excuses, ik begrijp dat het vervelend is. Ik zoek uit hoe we dit toch kunnen oplossen en neem zo snel mogelijk contact op.” Dat verandert de uitkomst niet, maar het maakt lichtjaren verschil in de klantbeleving.

Ja meneer, ik kan er ook niets aan doen

Té veel medewerkers

Hevig verlangen naar Toyota-dealer

Het past in het beeld wat ik van deze Peugeot-dealer hebt. Baliemedewerkers kijken weg als ik ze aanspreek. Als ik na lang wachten informeer of de onderhoudsbeurt al is gedaan, zie ik dat de sleutel allang klaar ligt. Ik, de klant, sta niet voorop. Zoveel is duidelijk.

En dat terwijl de verkoper van mijn auto nog een toonbeeld van klantvriendelijkheid was! Ik had hoge verwachtingen over het servicegehalte. Maar nu ze mij binnen hebben, lopen ze ineens niet zo hard meer. Ik verlang hevig terug naar mijn vorige garage, een Toyota-dealer.

Vrucht van kille cultuur

Zo’n medewerker die zegt ‘ik kan er niets aan doen’ en geen alternatief zoekt, noemen ze ook wel een snifo. Dat zijn medewerkers die vinden dat ze functioneren, zolang ze doen wat in hun functieomschrijving staat. Ze voelen zich verantwoordelijk voor hun taak, maar niet voor de organisatie als geheel.

Ik weet niet precies hoe het bij mijn garage zit, maar snifo’s kunnen de vrucht zijn van een kille cultuur. Je ziet ze bij bedrijven die met medewerkers omgaan louter op basis van meetbare criteria, bijvoorbeeld slechte KPI’s. De werkinstructies zijn leidend in plaats van een professionele houding die gericht is op het zo goed mogelijk helpen van klanten. 

Professionele dialoog

Snifo’s zijn gemakkelijk te bestrijden. Dat kan een leidinggevende doen via voorbeeldgedrag en door een goede professionele dialoog te voeren. Bespreek met medewerkers voor welke waarden de organisatie staat en hoe jullie een gezamenlijk doel willen bereiken. Denk daarbij altijd vanuit klantwaarden: hoe geef ik mijn klanten een goed gevoel? 

Reken medewerkers niet af op het aantal contacten met klanten, maar moedig ze aan om zoveel mogelijk klanten blij te maken. Geef collega’s de ruimte om hun eigen werk uit te voeren en klanten met hun eigen talenten te helpen. 

U zult mij niet zo snel op snifogedrag kunnen betrappen. Bij klanten die we adviseren, handel ik altijd als vertegenwoordiger van iPM Partners. Als ik er zelf niets aan kan doen, dan kunnen mijn collega’s wel iets voor u betekenen…. 

Ons nieuwe e-book Leer samen bouwen aan een betere organisatie geeft u inzicht in wat iPM voor uw organisatie kan betekenen. En welke resultaten onze klanten ermee hebben bereikt. Wij delen onze werkwijze graag met u, omdat wij zoveel mogelijk mensen willen inspireren om beter te leren presteren. Pak uw kans en begin met bouwen!

Het ketengesprek loopt en het ketenteam kan haarscherp aangeven waar het beter kan. De verbeterpunten slaan de laatste tijd echter vaker door in gemopper. Het ketenteam loopt tegen dezelfde obstakels aan en hebben niet het gevoel hier invloed op te hebben. Wanneer het ketenteam voor de derde keer met dezelfde obstakels komt gooit de keteneigenaar het over een andere boeg. De keteneigenaar vraagt: gaat dit altijd zo of zijn er ook momenten waarop het wel lukt? Ja die zijn er wel een paar. En hebben jullie voorbeelden bij collega’s gezien die wel een positief effect hadden? Ja die zijn er ook. En wat kunnen we daar van leren? Welke inzichten geven die ons zodat we van positieve uitzonderingen de nieuwe regel kunnen maken?

Nu in de iPM aanpak de structuur staat (Klantketens, KPI’s en meetingstructuur) en de prestatiedialogen lopen, komt de nadruk steeds meer te liggen op de stijl. Daarbij blijkt telkens weer in de praktijk dat aanmoediging werkt. In bovenstaand voorbeeld geeft de keteneigenaar het team het gevoel dat ze competent zijn en daardoor weer eigenaarschap gaan nemen. Dit puur door het stellen van waarderende vragen.

Aanmoediging gaat over een waarderende basishouding, een kijk op de wereld en jezelf, en de interactie met de omgeving. We noemen dit ‘je groene bril opzetten’. Dit is de bereidheid om je te verdiepen in een ander. Een houding van bewondering, nieuwsgierigheid en respect naar wat die ander kan en wil. Het geeft een positief effect dat leidt tot meer zelfbewustzijn, vertrouwen en verbinding. Het is een motor voor vernieuwing en stimuleert het inzetten van kracht om strategieën, ambities en dromen te realiseren.

In de praktijk blijkt telkens weer: aanmoediging werkt.

Peter Geelen

Waarom zou je meer gaan aanmoedigen? Het is algemeen bekend dat waarderend communiceren leidt tot het versterken van de intrinsieke motivatie en dus tot de wil iets te doen. Datgene wat aandacht krijgt, bloeit. Aangeven wat je wenst, is vele malen duidelijker dan aangeven wat je niet wenst, maar het is niet altijd even makkelijk. Aanmoedigen heeft meerdere positieve effecten en geeft richting, energie en meer duidelijkheid.

De kunst van aanmoedigen is de bron van motivatie van mensen aan te boren. Om hen vervolgens te vragen na te denken over hun bijdrage aan het geheel. Zo ontstaan oplossingen die breder gedragen zijn. En wordt het gemakkelijker om te veranderen. Want mensen die zich gekend voelen, staan meer open voor het nieuwe.

De zeven pijlers voor een aanmoedigingscultuur

In onze iPM programma’s neemt aanmoediging een zeer voorname plek in. Het is niet alleen de stijl waarin we prestatiedialogen voeren, maar ook de wijze waarop we de transitie naar ketensturing / iPM vormgeven en organisaties bij de hand nemen. Om aanmoedigen een geaccepteerd onderdeel van de cultuur in een organisatie te laten worden, bouwen we een aanmoedigingscultuur op zeven pijlers. Voor u deze 7 pijlers nog eens op een rij.

  1. Werk vanuit gezamenlijke doelen en dromen.
  2. Formuleer heldere spelregels.
  3. Stimuleer eigenaarschap.
  4. Ontwikkel talenten.
  5. Focus op progressie.
  6. Waardeer wat goed gaat.
  7. Blijf continu leren.

Wil je meer weten over de 7 pijlers van een aanmoedigingscultuur? Lees dan het boek Aanmoediging.

Met deze blog hebben we alle facetten besproken die een organisatie kan doorlopen om succesvol te zijn met iPM – de methode voor een succesvolle implementatie van uw strategie. iPM zorgt voor verbindende KPI’s die samenwerking in de keten stimuleert. Het richt uw meetingstructuur zo in dat afdelingen met elkaar hetzelfde doel nastreven en haalt met aanmoediging het meeste uit uw medewerkers en teams. Met de juiste stappen en tools zorgen we voor een manier van werken die beklijft. Probeer het zelf en ga met ons aan de slag!

De iPM implementatieaanpak

Graag nemen we u de komende weken mee in de vragen en veranderingen die wij tegenkomen in de praktijk tijdens de implementatie Meer leren over hoe je stuurt op KPI’s binnen verschillende organisatieniveaus? Lees het in onze volgende blog.

De iPM introductie

  1. Van Planning & Control naar iPM
  2. Klaar voor de start
  3. Stellen van de juiste doelen
  4. Welke klantketens heeft mijn organisatie
  5. Rolverdeling: hiërarchie versus de keten
  6. Tactiek van de keten in beeld
  7. Customer-journey versus klantketens
  8. Hoe bepaalt u de juiste KPI’s
  9. In 10 dagen uw KPI’s op orde
  10. Overlegstructuur in iPM organisatie
  11. Effectieve prestatiedialoog en het nut van BRV
  12. Ontwikkeling van leiders en teamontwikkeling
  13. Aanmoediging als stijl om meer uit teams te halen
  14. iPM in complexe organisaties
  15. Tips voor implementatie

Nieuwsgierig? Kom met ons in contact!

We schetsen wat we vaak zien in de traditioneel gestuurde organisatie en geven aan hoe dat eruitziet wanneer u iPM toepast. Meer weten over gezond performance management? Wij larderen dat met situaties en voorbeelden die we in de praktijk aantreffen. Kom met ons in contact en wij helpen uw organisatie verder!

Je staat er nooit alleen voor

Een leider doet het nooit alleen. Hij durft hulp te vragen, als hij het zelf even niet weet en laat het leiderschap ook af en toe over aan anderen. Dat leerde ik van mijn ervaringen in het bedrijfsleven én van paarden.

Het verhaal van Harry de Leyer – verteld in de filmdocumentaire Harry & Snowman – heeft alle trekken van The American Dream. De Nederlandse immigrant en verzetsman komt na de Tweede Wereldoorlog platzak naar Long Island. Daar verdient hij de kost met paardrijlessen voor kinderen. 

In 1956 redt hij met 80 dollar het voormalig Amish-ploegpaard Snowman van de slacht om hem vervolgens door te verkopen aan een arts. Maar het paard springt tot twee keer toe over een hoge omheining en loopt terug naar zijn redder. Reden voor Harry om Snowman terug te kopen. Dan blijkt dat het paard over een uniek springtalent beschikt. Harry wordt dankzij Snowman meervoudig springkampioen en welgesteld. 

Door het vuur gaan

Het verhaal van Harry & Snowman laat zien wat een succesvol leider doet: hij helpt anderen het beste uit zichzelf te halen. Als je met mensen werkt is de belangrijkste vraag: willen ze het werkelijk voor mij als leider en als persoon doen? Of ze echt voor jou en je organisatie gaan, hangt af van wat ze ervoor terug ‘krijgen’. Mogen ze groeien? Hebben ze het naar hun zin? Krijgen ze de vrijheid en de juiste ondersteuning? Bouwen jullie een band op? Snowman ging voor Harry door het vuur. Hun succes was te danken aan onvoorwaardelijk onderling vertrouwen en vriendschap. Snowman was Harry dankbaar dat hij hem had gered en het talent in hem zag. Harry, op zijn beurt, was Snowman dankbaar dat deze hem tot grote hoogte liet stijgen, zowel letterlijk als figuurlijk. 

Een leider doet het nooit alleen. Hij durft hulp te vragen, als hij het zelf even niet weet en laat het leiderschap ook af en toe over aan anderen. Dat leerde ik van mijn ervaringen in het bedrijfsleven én van paarden.

Peter Geelen

Hulp vragen

Zelfoverschatting is een van de grootste valkuilen voor een leider. Het kan best zijn dat jij een visionair bent met veel ervaring, maar blijf je bewust van je eigen beperkingen. Werk met mensen die bepaalde dingen beter kunnen dan jij. En durf hulp in te roepen als je het zelf even niet meer weet. Vooral voor mannen is dat best een punt. We willen niet toegeven dat we iets zelf niet goed kunnen. 

Dat het goed is om je daar over heen te zetten, weet ik weer dankzij mijn paard White Knight. Vorig jaar liet hij mij op harde wijze zand happen, met gekneusde ribben als gevolg (lees ook in mijn tweede blog). Ik wist daarna even niet meer wat ik met hem aan moest. Mijn helper kwam uit onverwachte hoek. Kirby, de dochter van de staleigenaar, rijdt jonge paarden in. Samen stelden we de diagnose; een verkeerd zadel plus – waarschijnlijk – een slechte ervaring van White Knight in het verleden in Ierland. Die combinatie heeft tot een schrikreactie bij mijn paard geleid. Met een ander zadel en heel veel geduld heeft Kirby hem vervolgens toch ingereden. Een slimme vondst was dat ze dit deed in een smalle gang, zodat hij weinig ruimte had om wild te worden. Ik ben haar en vooral ook Silke, die White Knight ook verder traint, dankbaar voor. White Knight gooit mij er nu niet meer af. Nog steeds vindt hij het spannend als ik of een ander opstap. Dat begrijpen wij en we behandelen hem daarom met respect. Wij weten dat dit er op termijn uit zal slijten. 

Leiderschap overlaten

Een ander misverstand is dat leiders altijd alleen de lijnen uitzetten. In werkelijkheid wisselt het leiderschap voortdurend; het is een kwestie van leiden en het af en toe overlaten aan een ander. Als ik buiten in het bos op White Knight rijd, dan geef ik aan waar wij naartoe gaan. Maar hij neemt de leiding in het beoordelen van gevaren. Als alert prooidier beschikt hij daarvoor over de beste zintuigen: hij heeft zijn hoofd omhoog, ruikt, luistert en kijkt. Zodra ik naast hem ga lopen, wisselen de rollen: zijn hoofd gaat naar beneden, hij legt dat tegen mijn arm aan en ontspant. Hij rekent erop dat ik het leiderschap overneem. Hij laat het los, omdat hij mij vertrouwt. 

Als leider moet je leiderschap kunnen overlaten aan anderen. Vraag je af of duidelijk is wanneer je wisselt en wie dan welke rol pakt. Weten wij dat van elkaar en gunnen wij elkaar die verschillende rollen? Cruciaal is dan de gemeenschappelijke visie. Die maakt naadloos wisselen gemakkelijk. 

Balancing act

Rond leiderschap is een hoop mythevorming. Leiders zijn in verhalen te vaak self made helden die alles kunnen. Terwijl de goede hun beperkingen kennen en focussen op wat ze wel goed kunnen. Succesvol leiderschap is nooit eendimensionaal. Het blijft een kwestie van vallen en opstaan en hard werken. Het is een balancing act tussen leiden en overlaten en tussen werk en privé. 

Harry & Snowman laat dat ook zien. Zo kent Harry’s succes een schaduwzijde: hij heeft moeten kiezen tussen zijn vrouw Johanna of zijn paarden. Nadat dochter Anne Marie een ongeluk met een paard maar net overleeft, vraagt Johanna Harry het paardrijden op te geven. Als hij weigert, vertrekt zijn vrouw. Gelukkig heeft hij zijn paarden nog, zodat hij er niet alleen voor staat. 

  • Durf ik hulp te vragen? 
  • Maak ik heldere afspraken over wederzijdse verwachtingen? 
  • Laat ik leiderschap ook aan anderen over?
  • Nemen onze teamleiders zelf initiatief en pakken ze hun rol? 
  • Ben ik er voor ze om te begeleiden, te helpen en ze het steeds beter te laten doen?
  • Geef ik constructieve feedback zonder persoonlijke gevolgen en creëer ik een veilige ruimte zodat ze mij eerlijke feedback durven te geven?
  • Begeleid, coach, monitor en stuur ik collega’s door mijn gezicht te laten zien op de werkvloer?
  • Hebben we samen vastgestelde kernwaarden en een gemeenschappelijk gedragen visie die het gemakkelijker maken om van leiderschap te wisselen?
  • Weet ik wie welke leiderschapsrol in welke situatie pakt? 
  • Weet ik wie waar het beste in is? Gunnen wij elkaar die verschillende rollen?

Let op – Dit is een oud bericht. Bent u geinteresseerd in het “geheim” van iPM? Boek dan vrijblijvend een inspiratiesessie. Dit kan via onze iPM Methode pagina.

Nu de zon schijnt is het tijd om uw dak te repareren! Vernieuw en verbeter uw organisatie met integraal Performance Management (iPM). Ons nieuwe e-book doet uit de doeken hoe onze unieke aanpak werkt. U leest hoe u samen met uw mensen kunt bouwen aan een betere organisatie. 

iPM leert uw organisatie om de energie te richten op wat werkelijk waarde heeft. Dankzij onze aanpak zullen uw mensen effectiever samenwerken aan wat voor klanten werkelijk telt. Om dat te bereiken gaat u aan de slag met alle aspecten van de bedrijfsvoering: strategie, structuur én cultuur.

In de praktijk blijkt telkens weer: aanmoediging werkt.

Peter Geelen

Vruchtbaar

iPM laat u fundamenteel anders naar de besturing van uw organisatie kijken. U stopt met het denken in zuilen zoals inkoop en verkoop. Zo haalt u de hoofdoorzaak van het falen van uw organisatie (en heel veel andere) weg. In plaats daarvan stapt u over op klantketens en nieuwe KPI’s die de samenwerking stimuleren. 

iPM zorgt ervoor dat uw medewerkers en teams bij verbeteringen betrokken raken. Tijdens teamontwikkeling leren zij hoe ze effectiever kunnen overleggen en elkaars talenten kunnen aanboren en benutten. Zo ontstaat een vruchtbare aanmoedigingscultuur waarin uw mensen niet meer over elkaar praten maar met elkaar.

Verdienste

Een grote verdienste van iPM is dat u veel meer vat krijgt op het presteren van uw organisatie. U leert hoe u uw strategie in meetbare resultaten omzet, onafhankelijk van de sector waarin u opereert. Onze aanpak heeft zijn werking bewezen bij alle organisaties waar de samenwerking in de keten beter kan. Dit geldt voor gegroeide profit-bedrijven die verzuild zijn geraakt of gefuseerde organisaties in onderwijs of zorg die focus missen.

iPM is er ook voor u

Ons nieuwe e-book Leer samen bouwen aan een betere organisatie geeft u inzicht in wat iPM voor uw organisatie kan betekenen. En welke resultaten onze klanten ermee hebben bereikt. Wij delen onze werkwijze graag met u, omdat wij zoveel mogelijk mensen willen inspireren om beter te leren presteren. Pak uw kans en begin met bouwen!

Gastcollege Summa College

Een voor een komen de studenten van het Summa College binnen. Het is hun laatste lesdag en vandaag staat nog een gastcollege gepland in het kader van burgerschap. Is dat nu nodig? Ik heb alles over zorg en medische handelingen toch al geleerd? Ik ben klaar om aan het werk te gaan. Maar wat betekent dat eigenlijk, wat staat je te wachten?

Die prikkelende vraag stelden we tijdens het gastcollege voor studenten verpleegkunde van het Summa College in Eindhoven. De reactie van de studenten was aanvankelijk afwachtend. Echter, hierover nadenken op de laatste lesdag voor je vakantie bleek een schot in de roos. Met veel enthousiasme en volwassen inzichten tot gevolg.

In de praktijk blijkt telkens weer: aanmoediging werkt.

Peter Geelen

Kennis versus zelfkennis

Tijdens het college namen we alvast een voorproefje op die toekomst. We deden even of de studenten al collega’s van elkaar waren en gingen met ze na wat er dan precies verandert. Wat wordt er van een professional verwacht? Hoe veranderen onderlinge verhoudingen? 

We wilden de studenten bijbrengen dat tijdens het werk niet alleen vakkennis en professionele vaardigheden tellen. Ook zelfkennis en kennis over het functioneren van teams en jouw rol daarin, doen ertoe. Want dat bepaalt mede de kwaliteit van jouw werk en hoe jij jouw werk ervaart.

Let’s Work(shop)!

Gedurende de middag gingen we met de jonge professionals in gesprek en kregen zij een beter begrip van hun persoonlijke drijfveren. Verschillende testen in combinatie met vragen zoals: “Hoe zorg je dat je energie uit je werk haalt?”, “Wanneer sta jij in je kracht?”, “Hoe ga je om met collega’s wiens gedrag botst met jouw karakter?” en “Wat houdt het in om een leven lang te (moeten) leren?” passeren de revue. Mooie drijfveren, zoals ‘anderen verder helpen’, ‘een lach op het gezicht van mijn patiënt toveren’ of ‘zorgen dat iemand die in een rolstoel binnenkomt lopend naar huis kan’, kwamen daarbij naar boven.

Langzaam maar zeker kropen de jonge professionals uit hun schulp. De afwachtende houding waarmee de dag begon heeft plaats gemaakt voor nieuwsgierigheid, lef en zelfvertrouwen. Het begrip voor persoonlijke drijfveren groeit, evenals het belang dat de studenten hechten aan het kennen daarvan.

Wij zijn er bij iPM van overtuigd dat het kennen van jezelf en je collega’s voorwaarden zijn voor teamsucces. Een organisatie presteert het beste met professionals die in hun element zijn en die elkaars talenten herkennen en erkennen. Wij zijn dankbaar dat ons gastcollege aan die cruciale ‘kennis’ van ruim 60 VP studenten een steentje  heeft mogen bijdragen.