Recyclingbedrijf Rotterdam: sturen op KPI’s

Naar het versterken van samenwerking door de invoering van klantketens bij Recyclingbedrijf Rotterdam

Bij Recyclingbedrijf Rotterdam worden dagelijks grote hoeveelheden afval gerecycled. Het bedrijf had vorig jaar een capaciteitsprobleem, omdat de grote volumes afval niet op tijd konden worden verwerkt. De ideale situatie zou zijn, dat er een betere samenwerking zou zijn tussen de verschillende afdelingen en dezelfde doelen werden nagestreefd. Het managementteam bestond uit vrij veel nieuwe mensen en Klaas Wierda (plant manager) was de enige met het totaaloverzicht. Daar wilden ze bij Recyclingbedrijf Rotterdam een betere balans in krijgen. Klaas: “Bij een vorige werkgever had ik al samengewerkt met iPM en het unieke concept is me altijd bijgebleven. Daarom heb ik ze ook deze keer weer ingeschakeld om ons te helpen.”

Sturen op KPI’s

Na die hulpvraag is iPM op locatie komen kijken. Aafke Selten (resultaat- en teamverbeteraar bij iPM Partners): “Concreet was de behoefte dat ze de productie konden draaien die ze voor ogen hadden en dat de samenwerking tussen de diverse afdelingen in de productie beter moest. Er was duidelijkere sturing en afstemming nodig vanuit iedereen.” Het plan vanuit iPM was om eerst te bepalen waarop moest worden gestuurd; wat de klantverwachting was; en wat de interne doelen waren. Vervolgens werd dit vertaald naar KPI’s om op te sturen, zodat men in control blijft en iedereen weet wat belangrijk is. Verder werd er gekeken welke overleggen er zijn en hoe die effectiever konden worden gemaakt.

Prestatiegesprekken voor een betere samenwerking

Na het opstellen van de doelen op afdelingsniveau, ging het naast de inhoud van de overleggen ook over vorm. Dus: hoe kunnen de teams bij Recyclingbedrijf Rotterdam het beste hun overleggen inrichten? Hoe zit het team in elkaar? Begrijpt iedereen wat zijn impact is op het eindresultaat voor de klanten, hoe de afdelingen het beste kunnen samenwerken met elkaar? Daarom zijn er prestatiegesprekken ingericht die meer in lijn liggen met de doelen die de organisatie ambieert. Ook is in gezamenlijk overleg gekeken hoe de verschillende teams en afdelingen beter samen kunnen werken.

Meer interactie, eigenaarschap en onderlinge communicatie

Deze nieuwe manier van werken heeft effect. Klaas: “De dagelijkse overleggen heeft iPM verbeterd; we hebben nu een ander format waarbij we meer info delen, gericht op het halen van ons gezamenlijk doel. Daarbij is het een sta-sessie geworden in plaats van een zitsessie waardoor er meer interactie is.” Ook op MT-niveau is de bijeenkomst anders ingericht om te sturen op de hele klantketen. Voor de ploegen is een shiftstart geïnitieerd, waarbij de ploeg die stopt, belangrijke info deelt met de ploeg die start. Ook de go-see methode wordt nu toegepast, waarbij de MT-leden meer de werkvloer op gaan en zo beter zichtbaar zijn en meer contact hebben met het personeel.

Klaas: “Wat nu écht anders is, is het eigenaarschap. Normaal verzamelde ik alle info wel, maar nu delen we dat ook met iedereen in de dagelijkse overleggen en het MT-overleg. Mensen snappen nu beter wat hun impact is op de hele productie en niet alleen op afdelingsniveau en pakken daardoor sneller hun verantwoordelijkheid. Ik hoefde steeds minder aan te reiken en zag dat mensen zelf aan de slag gingen en meer betrokken waren.”

Als organisatie vooruitkijken

Klaas omschrijft de situatie nu als stabiel. Volgens hem kunnen ze als organisatie nu redelijk goed vooruitkijken en bijsturen waar nodig. Als verbeterpunt geeft hij aan dat het soms nog wel wat pro-actiever mag. Ofwel: ‘dit heb ik gezien en dit heb ik nodig van een collega, ook al is die van een andere afdeling.’ Tiest Aarts (production manager) vult aan dat ze nog een efficiëntieslag willen maken in de overleggen, zodat ze beter voorbereid zijn en het overleg meer to-the-point is.

Beide heren zijn positief over het traject met iPM. Klaas: “Ik geef de samenwerking een 8. Door de eerdere samenwerking geloofde ik al in de methodiek. Maar we zijn nog niet klaar, dit vast te houden vergt continu onderhoud van deze manier van werken.” Tiest denkt als eerste aan het woord ‘betrokkenheid’ bij iPM. “Ze zijn onwijs betrokken met de transformatie die gepaard gaat met de opdracht, waarbij ze oprecht met iedereen in gesprek gaan en interesse hebben in alle collega’s.”