Beter zicht op planning (deel 2)

2006 - CFO Magazine - Peter Geelen & Patrick Tullemans

Voor veel ondernemingen is betrouwbaar plannen lastig. Horizon­tale en verticale integratie van plannen biedt uitkomst. Hierdoor kunnen functionele plannen onderling worden afgestemd, zodat ze een consistent geheel vormen. Deel één van een tweeluik.

VERTICALE PLANINTEGRATIE Uit de praktijk blijkt dat van een nauwe verticale integratie van strategische en tactische planning vaak geen sprake is. De koppeling tussen het strategische en tactische proces moet worden verbeterd. Verbetering is mogelijk door een zogenaamde handshake-procedure af te spreken. Vanuit het strategiepro­ces worden kwalitatieve statements doorvertaald in kwantitatieve presta­tie-indicatoren en targets voor de ko­mende jaren. Voor een beperkte subset van die indicatoren, vaak de financieel georiënteerde, worden de eerste jaar­targets als referentiepunt meegegeven in het budgetproces.

HORIZONTALE PLANINTEGRATIE Uit onze adviespraktijk blijkt dat functio­nele plannen – zeker over de verschil­lende functies heen – vrijwel nooit ge­integreerd zijn. Het is voor organisaties blijkbaar heel lastig om te opereren vanuit één (one number) plan waarop alle afdelingen sturen en gestuurd wor­den.

Met behulp van de volgende volgende 5 punten gaan we op weg naar een geïntegreerde planning- en forecast cyclus.

  1. Plan op basis van key value drivers.
  2. Zorg voor een geolied proces.
  3. Beslis in een multidisciplinaire meeting.
  4. Zorg voor eenduidige managementinformatie.
  5. Maak gebruik van informatietechnologie.

Standaardisatie van planningprocessen leidt binnen gediversifieerde ondernemingen nogal eens tot moeizame discussies tussen het hoofdkantoor en de onderliggende lagen. Toch kunnen ook gedi­versifieerde ondernemingen structuur aanbrengen in hun planning. Het laatste deel van een tweeluik.

We onder­scheiden een drietal besturings­modellen:

  1. De hoofddirectie is verantwoordelijk voor de strategieontwikkeling;
  2. Een lager organisatieniveau, bijvoor­beeld de divisie, is verantwoordelijk voor de strategieontwikkeling en het hogere niveau (de hoofddirectie) be­oordeelt de strategie;
  3. Een lager organisatieniveau, bijvoor­beeld de divisie, is verantwoordelijk voor de strategieontwikkeling en het hogere niveau (de hoofddirectie) bepaalt slechts financiële doelstel­lingen.

In Engelstalige controltermen noemen we deze parenting styles respectie­velijk strategic development, strategic control en financial control.

Is de onderneming niet of nauwelijks gedi­versificeerd, dan kan de strategic de­velopment-stijl worden toegepast. Het hoofdkantoor is in staat het volledige strategische speelveld te overzien en heeft voldoende inzicht in de activi­teiten van de divisies (of sectoren) om deze stijl te kunnen toepassen.

Is de onderneming daarentegen in sterke mate gediversificeerd en bestaan er grote onderlinge verschillen in de ac­tiviteiten van de divisies, dan ligt de financial control- of strategic control-stijl voor de hand.

De parenting style bepaalt de wijze van samenwerking tussen de verschillende managementniveaus en de wijze waar­op planningprocessen verticaal of hori­zontaal worden geïntegreerd. Het is essentieel dat het hoofdkantoor consequent en consistent handelt in overeenstemming met de parenting style.

Harmonisatie van operationele en tactische planning komt moeizaam tot stand. Het artikel geeft een aantal best practices.